|
может стать производителем с более низкими издержками разнообразных товаров, с намерением стать лидером по издержкам и одновременно производителем различных товаров, лучших в отрасли. Необходимо отметить, что сфокусированные стратегии низких издержек и дифференциации ориентированы на узкую часть рынка. Целевой сегмент или ниша могут быть определены исходя из географической уникальности, особых требований к использованию товара или особых характеристик товара, которые привлекательны только для данного сегмента. Цель состоит в том, чтобы лучше выполнять работу по обслуживанию покупателей целевого сегмента. При реализации данной стратегии можно достичь устойчивого конкурентного преимущества, если иметь более низкие, чем у конкурентов, издержки по заданной рыночной нише, а также иметь возможность предложить потребителям данного сегмента что-то отличное от конкурентов. [121,с.175] Сфокусированные стратегии становятся привлекательными, когда выполняется большинство следующих условий: сегмент слишком большой, чтобы быть прибыльным; сегмент имеет хороший потенциал для роста; сегмент не является критическим для успеха большинства конкурентов; компания, использующая стратегию фокусирования, имеет достаточно навыков и ресурсов для успешной работы на сегменте; компания может защищать себя от бросающих вызов фирм благодаря благожелательности клиентов к своим незаурядным способностям в обслуживании покупателей сегмента. [57, с.204] На наш взгляд, стратегия фокусирования может быть успешно реализована в том случае, если: предприятия, работающие на различных сегментах рынка, не в состоянии отвечать требованиям покупателей специализированной ниши; ни одна из фирм-конкурентов не предпринимает попытки специализироваться на данном сегменте; организация не обладает необходимыми ресурсами, чтобы обслуживать более широкую долю рынка; в отрасли есть множество различных сегментов, что позволяет компании выбрать свою нишу, соответствующую ее возможностям и квалификации. 40 |
Стратегия и конкурентное преимущество 2 3 3 Самый удачный конкурентный подход, которому может следовать компания, состоит в том, чтобы стать производителем с более низкими издержками достаточно разнообразных товаров, с намерением стать лидером по издержкам и одновременно производителем различных товаров, лучших в отрасли. Стратегия оптимальных издержек имеет наибольшую привлекательность с точки зрения возможности конкурентного маневрирования. Она предоставляет возможность создать исключительную ценность для покупателя, балансируя между стратегиями низких издержек и дифференциации. Действительно, такая гибридная стратегия разрешает компании использовать конкурентное преимущество как одной, так и другой стратегии, создавая превосходную покупательскую ценность. На рынках, где покупательские предпочтения делают дифференциацию продукта нормой и многие покупатели смотрят одновременно и на цену, и на ценность товара, стратегия оптимачьных издержек предпочтительнее чистых стратегий низких издержек или дифференциации. Это происходит потому, что компания с оптимальными издержками может предлагать товар среднего качества по цене ниже средней или товар хорошего качества по средней цене. Большинство покупателей предпочитают средние товары дешевым, стандартным изделиям производителей с низкими издержками или дорогим, в высшей степени дифференцированным товарам. Сфокусированные стратегии низких издержек и дифференциации в отличие от стратегий дифференциации и лидерства по издержкам сфокусированные стратегии ориентированы на узкую часть рынка. Целевой сегмент или ниша могут быть определены исходя из географической уникальности, особых требований к использованию товара или особых характеристик товара, которые привлекательны только для данного сегмента. Цель состоит в том, чтобы лучше выполнять работу по обслуживанию покупателей целевого сегмента. В данной стратегии можно достичь преимущества, если (1) иметь более низкие, чем у конкурентов, издержки на заданной рыночной нише, (2) иметь возможность 236 Глава 5 и фокусирования дает хорошие результаты, когда компания находит пути понизить издержки, офаничивая количество покупателей, чтобы хорошо очертить свою нишу. С другой стороны рыночного спектра находятся компании: Ritz-Carlton, Tiffany's, Porsche, Haagen-Dazs и W.L. Gore, создавшие сфокус11рованные стратегии дифференциации, нацеленные на элитных покупателей, которые хотят получать товары/услуги с первоклассными атрибутами. Действительно, большинство рынков содержат сегменты, где покупатели готовы платить большие цены за определенные добавления к товару (например, золотой бампер к автомобилю), что открывает стратегическое окно для некоторых конкурентов, чтобы реализовать сфокусированную стратегию дифференциации, направленную на самую вершину рыночной пирамиды. Когда фокусирование целесообразно? Сфокусированные стратегии становятся привлекательными, когда выполняется большинство следующих условий: • сегмент слишком большой, чтобы быть прибыльным; • сегмент имеет хороший потенциал для роста; • сегмент не является критическим для успеха большинства конкурентов; • компания, используюшая стратегию фокусирования, имеет достаточно навыков и ресурсов для успешной работы на сегменте; • компания может защищать себя от бросающих вызов фирм благодаря благожелательности клиентов к своим незаурядным способностям в обслуживании покупателей сегмента. Специальные навыки и умения компании, использующей данную стратегию, в обслуживании целевой рыночной ниши создают основу для защиты от пяти конкурентных сил. У фирм, работающих на разных сегментах, может не быть в достатке конкурентных возможностей, чтобы обслуживать целевых клиентов. Компетенция фирмы, сфокусировавшей свои усилия на рыночной нише, воздвигает входные барьеры, которые затрудняют выход конкурентов на целевой сегмент. Исключительные способности компании в обслуживании рыночной ниши также затрудняют проникновение в целевой сегмент товаров-субститутов. Воздействие сильных покупателей значительно снижено, отчасти от их собственного нежелания вести дела с менее способными конкурентами. Стратегия и конкурентное преимущество 2 3 7 Фокусирование дает хорошие результаты, когда: 1) достаточно дорого и сложно фирмам, работающим на различных сегментах, отвечать требованиям покупателей специализированной ниши; 2) никто из фирм-конкурентов не предпринимает попытки специализироваться на данном сегменте; 3) фирма не имеет достаточно ресурсов, чтобы обслуживать более широкую долю рынка; 4) в отрасли есть много различных сегментов, что позволяет компании выбрать свою нишу, соответствующую ее силам и способностям. Риски сфокусированной стратегии. Фокусирование подвержено некоторым рискам. Во-первых, всегда есть вероятность того, что конкуренты найдут пути приблизиться к действиям компании на узком целевом сегменте. Во-вторых, еще одна опасность состоит в том, что требования и предпочтения потребителей целевого сегмента постепенно распространятся на весь рынок. Разрушение различий между покупательскими сегментами, снижение влияния входных барьеров в целевую нишу открывает пути конкурентам для завоевания потребительских предпочтений. В-третьих, сегмент может быть настолько привлекательным, что вызовет внимание множества конкурентов, которые, начав работать на нем, значительно снизят его прибыльность. Использование наступательных стратегий для сохранения конкурентного преимущества Конкурентное преимущество почти всегда достигается за счет успешных наступательных стратегических действий; оборонительные стратегии могут защитить, сохранить конкурентное преимущество, но очень редко помогают создать его. Как много времени потребуКонкурентное преимущество обычно достигается за счет использования творческой наступательной стратегии, которой конкурентам не так-то просто противостоять. ется успешной наступательной стратегии для создания преимущества, зависит от характеристики конкуренции в отрасли. Период создания, выделенный на рис. 5.2, может быть коротким, как например в сфере услуг, где потребность в оборудовании и системах распределения при осуществлении наступательных дей |