|
РОССИЙСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ Б ИБЛ ИО ТЕКА Стратегия фокусирования подвержена некоторым рискам. Рассмотрим вероятностные риски более подробно. Во-первых, всегда существует вероятность того, что конкуренты смогут приблизиться к действиям предприятия на узком сегменте. Во-вторых, возможно, что требования и предпочтения потребителей целевого сегмента постепенно распространяться на весь рынок. Разрушение различий между покупательскими сегментами, снижает влияние входных барьеров в целевую нишу и открывает потенциальные возможности конкурентам для завоевания потребительских предпочтений. В-третьих, сегмент может быть настолько привлекателен, что станет представлять интерес для множества конкурентов, которые, начав работать на нем, значительно снизят его прибыль. В табл. 1.5 приведены отличительные свойства основных конкурентных стратегий. [139, сЛ55] В соответствие с приведенной классификацией стратегий конкуренции остановимся более подробно на стратегиях ориентированных, на создание конкурентного преимущества. Как показывает практика управления, устойчивого конкурентного преимущества предприятие может достичь, прежде всего, за счет использования творческой наступательной стратегии, которой конкурентам сложно противостоять. Количество времени необходимого успешной наступательной стратегии для создания преимущества, зависит от характеристики конкуренции и отрасли. [160, с.437] Необходимо отметить, что этот период более продолжителен в капиталоемких отраслях со сложными технологическими процессами. За успешным наступлением следует период «пожинания плодов», когда предприятие использует достигнутые выгоды конкурентного преимущества. Продолжительность данного периода зависит от того, сколько времени потребуется сопернику, чтобы перейти в контрнаступление с целью восстановления утраченных позиций и сокращения конкурентного разрыва. [139, с. 179] 41 |
Стратегия и конкурентное преимущество 2 3 7 Фокусирование дает хорошие результаты, когда: 1) достаточно дорого и сложно фирмам, работающим на различных сегментах, отвечать требованиям покупателей специализированной ниши; 2) никто из фирм-конкурентов не предпринимает попытки специализироваться на данном сегменте; 3) фирма не имеет достаточно ресурсов, чтобы обслуживать более широкую долю рынка; 4) в отрасли есть много различных сегментов, что позволяет компании выбрать свою нишу, соответствующую ее силам и способностям. Риски сфокусированной стратегии. Фокусирование подвержено некоторым рискам. Во-первых, всегда есть вероятность того, что конкуренты найдут пути приблизиться к действиям компании на узком целевом сегменте. Во-вторых, еще одна опасность состоит в том, что требования и предпочтения потребителей целевого сегмента постепенно распространятся на весь рынок. Разрушение различий между покупательскими сегментами, снижение влияния входных барьеров в целевую нишу открывает пути конкурентам для завоевания потребительских предпочтений. В-третьих, сегмент может быть настолько привлекательным, что вызовет внимание множества конкурентов, которые, начав работать на нем, значительно снизят его прибыльность. Использование наступательных стратегий для сохранения конкурентного преимущества Конкурентное преимущество почти всегда достигается за счет успешных наступательных стратегических действий; оборонительные стратегии могут защитить, сохранить конкурентное преимущество, но очень редко помогают создать его. Как много времени потребуКонкурентное преимущество обычно достигается за счет использования творческой наступательной стратегии, которой конкурентам не так-то просто противостоять. ется успешной наступательной стратегии для создания преимущества, зависит от характеристики конкуренции в отрасли. Период создания, выделенный на рис. 5.2, может быть коротким, как например в сфере услуг, где потребность в оборудовании и системах распределения при осуществлении наступательных дей 238 Глава 5 ствий минимальна. Период создания может быть значительно более продолжительным в капиталоемких отраслях со сложными технологическими процессами изготовления продукции, так как в этом случае фирмам может потребоваться несколько лет на освоение новой технологии, ввод новых мощностей и завоевание товаром признания потребителей. В идеале наступательные действия быстро создают конкурентное преимущество; чем больше времени требуется для создания такого преимущества, тем более вероятно, что соперники разгадают намерения фирмы, оценят потенциальные возможности ее стратегии и предпримут ответные шаги. Величина преимущества (указана на рис. 5.2 по вертикальной оси) может быть значительной (например, в фармацевтике, где обладание патентом на новое ценное лекарство обеспечивает существенное преимущество) и незначительной (например, в щвейной промышленности, где популярные модные фасоны одежды могут быть быстро и легко скопированы)Период создания Период разрушения < • I о о X а. m Время Рис. 5.2. Создание и утрата конкурентного преимущества За успешным наступлением следует период "пожинания плодов", когда фирма наслаждается выгодами конкурентного преимущества. Продолжительность этого периода зависит от того, сколько времени потребуется сопернику, чтобы перейти в |