|
Мы полагаем, что наиболее целесообразно ее применять по отношению к бесперспективному бизнесу, который не можепг быть прибыльно продан. Отметим, что при этом в период сокращения видов деятельности получение дохода возможно от нулевого до максимально возможного. Среди групп эталонных стратегий принято выделять стратегии интегрированного роста. Подобные стратегии связаны с расширением организации путем добавления новых структур. [75, с.194] Данные стратегии активно реализуются предприятиями-лидерами рынка, а также компаниями-претендентами. Компании целесообразно прибегать к реализации данных стратегий, если она находится в сильном бизнесе, однако не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Организация может следовать этой стратегии, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях изменяется положение предприятия внутри отрасли. Предприятия могут расширять свою деятельность по направлению к поставщикам (назад) или (вперед) по направлению к конечному пользователю или продукту. Вертикальная интеграция «назад» создает конкурентное преимущество, основанное на дифференциации в том случае, если организация начинает выполнять действия, которые ранее были ей не свойственны, предлагая лучшее качество продукта или услуги, улучшая уровень обслуживания клиентов или совершенствуя характеристики готовой продукции. [139, с. 189] Интеграция «назад» приводит к сокращению затрат тогда, когда требуемый объем производства настолько велик, что обеспечивает аналогичную экономию на масштабах производства, как и у поставщиков, или если поставщики работают более эффективно. [90, с.579] Основным преимуществом данной стратегии является снижение зависимости организации от поставщиков важнейших компонентов готовой продукции или от предприятий, предоставляющих определенные услуги. Однако это преимущество, по нашему мнению, является также серьезным недостатком. Поскольку, независимость продаж и каналов распределения 52 |
252 Глава 5 Стратегии вертикальной интефации могут преследовать цель полной интефации (участие во всех стадиях отраслевой цепочки ценностей) или частичной интефации (создавая позиции на наиболее важных этапах отраслевой цепочки ценностей). Компания может осуществить вертикальную интефацию, начиная собственные действия в других звеньях отраслевой цепочки ценностей или приобретая фирмы, уже работающие в этой сфере, чтобы они были ближе к компании. Стратегические преимущества вертикальной интеграции Существенной причиной для инвестирбвания средств компании в вертикальную интефацию является усиление ее конкурентной позиции. Если вертикальная интефация не приводит к значительному снижению издержек компании или получению дополнительного конкурентного преимущества, она не является стратегически оправданной и нет смысла вкладывать в нее средства. Интефация "назад" приводит к снижению затрат тогда, когда фебуемый объем производства настолько велик, что обеспечивает такую же экономию на масштабах производства, как и у поставщиков, или если поставщики работают более эффективно и имеют возможности улучшать свои показатели. Интефация в направлении поставщиков дает существенные преимущества, когда они имеют значительные прибыли (хорошее значение показателя предельной доходности, т. е. отношение прибыли к объему реализации), когда поставляемые компоненты занимают основную часть в себестоимости конечного продукта и когда необходимые технологические навыки легко освоить. Вертикальная интефация "назад" создает конкурентное преимущество, основанное на дифференциации, когда компания начинает выполнять те действия, которые ранее были ей не свойственны, предлагая лучшее качество конечного продукта/услуги, улучшая уровень обслуживания клиентов или совершенствуя характеристики готовой продукции. Интефация в Вертикальная интеграция имеет смысл только в том случае, если она приводит к усилению конкурентной позиции фирмы. |