|
может привести к накоплению товарных запасов, частой недогрузке производственных мощностей, что обуславливает нестабильность производства. В подобных случаях организации может быть выгодна интеграция «вперед» по направлению к оптовикам и розничным торговцам, в результате чего создается сеть связанных обязательствами дилеров, представляющих продукцию компании конечному пользователю. Иногда даже незначительное увеличение использования производственных мощностей за счет собственных продаж, сети дилеров и цепи розничных магазинов может значительно улучшить рентабельность производства. [202, с.304] Кроме того, интеграция «вперед» может дать снижение издержек и установление более низких цен для покупателя за счет устранения дорогостоящей традиционной сети распределения. Резюмируя вышеизложенное и проанализировав возможности интегрированного роста организации, мы отобразили основные типы стратегий интеграции с помощью рис. 1.7. Рис. 1.7. Обратная и прямая интеграция 53 |
Стратегия и конкурентное преимущество 2 5 3 большее количество звеньев цепочки ценностей может дать компании возмоясность проведения дифференциации за счет создания или усиления уже имеющихся навыков, лучшего выполнения основных операций или освоения стратегически важных технологий, а также добавления товару характеристик, которые усиливают его значимость для покупателя. Подобная интеграция может также снизить зависимость компании от поставщиков важнейших компонентов готовой продукции или от компаний, предоставляющих определенные услуги. Особенно важно то, что может быть уменьшена зависимость от крупных компаний-поставщиков, которые при каждом удобном случае стремятся поднять цену. Такие способы борьбы с нестабильностью в поставках и зависимостью от крупных поставщиков, как увеличение запасов, контракты с фиксированными ценами, работа с большим количеством поставщиков, замена стандартных товаров товарами-субститутами, являются не всегда привлекательными. Компании, которые не являются приоритетными для поставщика клиентами, могут оказаться в ситуации ожидания поставок каждый раз, когда поставщик столкнется с проблемой нехватки своей продукции. Если это будет происходить часто, то возникнет неразбериха как в собственном производстве, так и в работе с клиентами, тогда интефация "назад" может быть хорошим стратегическим решением. Стратегические усилия по интефации "вперед" имеют те же корни. Во многих отраслях независимые торговые агенты, оптовики и розничные торговцы одновременно продают конкурирующие продукты. Они не имеют привязанности ни к одной товарной марке, и основным их мотивом выбора "что продавать" является получение максимальной прибыли. Независимость продаж и каналов распределения может привести к накоплению товарных запасов, частой недофузке производственных мощностей, что обусловливает в конечном итоге нестабильность производства и невозможность получения дополнительной экономии. В подобных случаях для компании может быть выгодна интефация "вперед" по направлению к оптовикам и/или розничным торговцам, в результате чего создается сеть связанных обязательствами дилеров, представляющих продукцию компании конечному пользователю. Иногда даже небольшое в процентном отношении увеличение использования производственных мощ 254 Глава 5 ностей за счет собственных продаж, сети дилеров, получивших франшизы от компании, и/или цепи розничных магазинов может значительно улучшить рентабельность производства. В то же время в ряде случаев интефация "вперед" в деятельность по распределению товаров и проведение прямых продаж конечному пользователю может дать снижение издержек и установление более низких цен для покупателя за счет устранения дорогостоящей традиционной сети распределения. Для производителей сырья интеграция в производство может способствовать большей дифференциации продукции и помочь избежать ценовой конкуренции с другими производителями сырья. Часто на начальных этапах отраслевой цепочки ценностей исходные материалы для производства товаров массового потребления не обладают существенными отличиями для производителя (например, сырая нефть, прокат, пряжа, цемент). Конкуренция на рынке товаров массового потребления или близких к ним обычно концентрируется вокруг цены и зависит от баланса между стоимостью сырья и ценой готовой продукции, что обеспечивает получение прибыли. Однако чем ближе находится поставщик к деятельности производителя, тем больше возможностей у фирмы вырваться из данной конкурентной среды и дифференцировать конечный продукт за счет дизайна, обслуживания, качества, упаковки, продвижения и т. д. Дифференциация продукта отодвигает фактор цены на второй план по сравнению с другими создающими ценность факторами и позволяет увеличить прибыль. Стратегические недостатки вертикальной интеграции Вертикальная интеграция, однако, имеет некоторые существенные недостатки. Во-первых, она увеличивает капиталовложения в отрасль, где уже работает компания, повышая тем самым риск (а что, если отрасль не будет развиваться?), вместо направления финансовых ресурсов в другие, может быть, более доходные сферы. Вертикально интефированные фирмы заинтересованы в защите своих инвестиций и стремятся сохранить технологии и производственные мощности, даже если они устаревают. Полностью интегрированные фирмы имеют тенденцию медленнее |