|
На наш взгляд, большой недостаток вертикальной интеграции состоит в том, что она замыкает предприятие внутри отрасли. Помимо этого, интеграция «вперед» или «назад» ограничивает организацию в отношении выбора поставщиков, а также приводит к проблемам связанным с балансировкой мощностей на каждом этапе в цепочке ценностей и увеличивает время, требуемое для разработки новых моделей и внедрения их на рынок. В вопросах формирования стратегии необходимо уделять большое внимание также тому, в какой стадии жизненного цикла находится отрасль: зарождение, зрелость, спад, стагнация. [38, с.567] Поскольку именно это условие во многом определяет тип выбранной стратегии развития. На основе типологии отраслей в соответствии с их жизненным циклом мы осуществили анализ возможных стратегических альтернатив. Результаты данного анализа приведены нами ниже. Стратегический успех в зарождающихся отраслях требует предприимчивости, готовности быть первопроходцем, рисковать, хорошей интуиции в отношении желаний покупателей, быстрой реакции на новые направления развития. Именно поэтому широкая или сфокусированная стратегия дифференциации, направленная на достижение превосходства в качестве товара, обычно является наилучшей для достижения начального конкурентного преимущества. В отраслях, находящихся на стадии зрелости, когда доходность постоянно падает и снижение спроса порождает жесткую конкуренцию, стратегический упор необходимо сделать на меры по повышению эффективности и поддержанию уровня прибыльности: сокращение параметрического ряда продукта, совершенствование производственного процесса, сокращение издержек, интенсификацию усилий по стимулированию продаж и приобретение побежденных конкурентов. Резюмируя вышеизложенное, рассмотрим основные характеристики зрелых рынков и направления их оживления, представленные нами с помощью рис. 1.8 и 1.9. 54 |
2gg Глава 6 дифференциации, направленная на достижение превосходства в качестве товара, обычно является наилучшей для достижения начального конкурентного преимущества. 2. Активно поддерживайте совершенствование технологического процесса, улучшение качества продукции и разработку привлекательных для потребителя характеристик товара. Стратегический успех в зарождающихся отраслях требует предприимчивости, готовности быть первопроходцем и рисковать, хорошей интуиции в отношении желаний покупателей, быстрой реакции на новые направления развития и разработки адекватной стратегаи. 3. Попытайтесь использовать любые преимушества первопроходца, выпуская больше моделей товара, улучшая его внешний вид, используя новые технологии и каналы сбыта, заранее обеспечивая производство сырьем, учитывая эффект кривой обучения. 4. Ищите новые потребительские сегменты и новые способы лрименения товара, расширяйте географическую сферу деятельности. Сделайте для первых покупателей легким и необременительным в финансовом плане использование продукции отрасли первого поколения. 5. Постепенно переносите основной акцент рекламы с ознакомления потребителей с товаром на создание у них благоприятного впечатления от фирмы и торговой марки. 6. Быстро реагируйте на технологические изменения, появившиеся новые технологии, когда определены пути их дальнейшего развития. Конечно, быть пионером в разработке новой технологии — заслуга, но такая стратегия связана с большим риском, так как несколько новых технологий конкурируют между собой, затраты на научные исследования высоки, а быстрое развитие науки и техники обесценивает ранее осуществленные инвестиции. 7. Используйте снижение цен для привлечения на рынок фуппы покупателей, чутких к изменению цен. 8. Ожидайте выхода на рынок финансово устойчивых аутсайдеров, использующих агрессивные стратегии. Это возможно в то время, когда предполагаемый риск от инвестиций в отрасль уменьшается. Попытайтесь подготовиться к появлению сильных конкурентов, предвидя: 270 Глава 6 В отраслях, находящихся на стадии зрелости, стратегический упор необходимо сделать на меры по повышению эффективности и поддержанию уровня прибыльности: сокращение параметрического ряда продукта, совершенствование производственного процесса, сокращение издержек, интенсификацию усилий по стимулированию продаж, расширение интернационализации и приобретение побежденных конкурентов. Кроме того, цены на медленно реализуемые модификации товаров не всегда могут покрыть реальные производственные затраты. Снятие с производства такой продукции сокращает издержки и позволяет концентрировать усилия на тех товарах, которые дают максимальный уровень прибыли и/или по которым фирма имеет конкурентные преимущества. Акцент на модернизацию производственного процесса. Усилия по модернизации производства могут иметь четырехкратную отдачу: более низкие издержки, улучшенный контроль качества, большие возможности по производству разнообразных модификаций продукции и сокращения сроков между разработкой товара и его выводом на рынок. Модернизация производственного процесса может затронуть механизацию высокозатратных видов работ, переоборудование производственных линий с целью повышения производительности труда, создание самоуправляемых рабочих команд, реинжиниринг производственной части создания цепочки ценностей, использование современных технологий (робототехника, компьютеризованный контроль и автоматически управляемые транспортные средства). Японские компании успешно используют модернизацию производственного процесса, чтобы стать производителями высококачественных товаров при низком уровне издержек. Усиление внимания снижению издержек. Ужесточающаяся конкуренция вынуждает фирмы сокращать издержки на единицу продукции. Такие усилия могут бьггь направлены на различны^ сферы деятельности: фирмы могут добиваться более выгодных цен у поставщиков, переключаться на использование дешевых компонентов, более экономично осуществлять разработку продукта, могут ликвидировать малоэффективные и дорогостоящие звенья в цепочке ценностей, увеличивать производственную и сбьгговую эффективность и проводить реорганизацию внутрифирменного управления. Увеличение продаж существующим потребителям. На рынке, находящемся в стадии зрелости, рост за счет переманивания |