|
Исходя из особенностей функционирования отрасли в данной стадии развития, мы представили на рис. 1.10 варианты конкурентных стратегий организации применимые в стагнирующей отрасли. ОXX * §О 8юОк(Jя} Я £ 8 о к ь W Лидерство или ниша «Сбор урожая» или «быстрое избавление» Ниша или «сбор урожая» «Быстрое избавление» Есть Нет Конкурентные преимущества Рис. 1.10 Стратегии бизнеса, переживающего спад Необходимо отметить, что конкурентная борьба в раздробленных отраслях может варьироваться в пределах от умеренно сильной до ожесточенной. Низкие входные барьеры превращают угрозу появления новых конкурентов в постоянно действующий фактор. При таких условиях соперники могут реализовать следующие стратегические инициативы: осуществить широкую конкуренцию или фокусироваться; создать конкурентные преимущества на базе низких издержек или на базе дифференциации. Конкуренция на международных рынках выдвигает более жесткие требования к разработке стратегий, чем на национальных рынках. Существуют два основных типа стратегий реализуемых компаниями на международных рынках: многонациональная и глобальная стратегия. [68, с.223] Анализ конкурентных преимуществ при реализации данных стратегических инициатив позволил выявить нам основные мотивы разработки глобальной стратегии, которые мы привели на рис. 1.11. 56 |
Приведение маркетинговой стратегии в соответствие с ситуацией 2 7 7 дает медленный рост, ослабляет слабые и неэффективные фирмы и упрочивает позиции крупных и более влиятельных фирм. Некоторые отрасли так и остаются представленными офомным числом мелких фирм, так как такая ситуация для них традиционна. Другие же остаются раздробленными, так как существующие фирмы не обладают достаточными ресурсами или научным потенциалом, чтобы придерживаться стратегии, ведущей к консолидации. Конкурентная борьба в раздробленных отраслях может варьироваться в пределах от умеренно сильной до ожесточенной. Низкие входные барьеры превращают угрозу появления новых конкурентов в постоянно действующий фактор. КонкуВ раздробленных отраслях конкуренты обычно имеют стратегическую свободу: 1) осуществлять широкую конкуренцию или фокусироваться; 2) создавать конкурентные преимущества на базе низких издержек или на базе дифференциации. ренция со стороны товаров-субститутов может играть значительную роль, а может и не иметь значения. Сравнительно небольшие размеры фирм в раздробленных отраслях ставят их в невыгодное положение при переговорах с поставщиками и покупателями, имеющими сильные позиции, хотя иногда мелкие компании могут объединяться, чтобы использовать совместные усилия для достижения в процессе переговоров с поставщиками и покупателями более выгодных условий для своих фирм. В таких условиях максимум, что может ожидать компания, это добиться признания у покупателей и развиваться чуть быстрее, чем отрасль в среднем. Конкурентные стратегии, основанные на низких издержках или товарной дифференциации, жизнеспособны в том случае, если товар не является в высшей степени стандартизированным. Фокусирование на четко определенной рыночной нище или сегменте обычно предоставляет больше потенциальных конкурентных возможностей, чем ориентация на рынок в целом. Возможные варианты конкурентных стратегий, подходящих для раздробленных отраслей, включают: • Создание и эксплуатация типовых условий. Этот стратегический подход часто используется фирмами в том случае, если они осуществляют свою деятельность в различных геофафических районах (например, ресторанный бизнес или розничная торговля). Он включает в себя строительство типовых |