|
При формировании стратегии из многих выполнимых вариантов руководитель предприятия, выступая в качестве индикатора, определенным образом реагирующего на изменения на рынке, изыскивает новые возможности и является своего рода синтезатором различных течений и подходов, взятых в разное время и в разных подразделениях организации. Остановимся более подробно на основных методах решения задачи формирования стратегии наиболее часто применяемых на практике: а) главный стратегический метод, характерен для российской практики управления. При реализации данного метода менеджер выступает как главный стратег и предприниматель, оказывающий значительное влияние на оценку положения, на альтернативные стратегии, которые были изучены, и на детали стратегии. [91, с.321] Следует отметить, что это не означает, что менеджер единолично выполняет целый комплекс работ по выработке стратегии развития, а свидетельствует о том, что он становится главным архитектором стратегии и активно участвует при формировании всех ее составляющих; б) следующий это метод «делегирования полномочий». При реализации данного метода руководитель передает формирование стратегии персоналу по стратегическому планированию или специальной комиссии доверенных подчиненных. [82, с. 173] С помощью отчетов и переговоров он осуществляет контроль за процессом формирования стратегии, предлагает, если необходимо, руководство, реагирует на проблемы и рекомендации и только после того, как стратегический план был официально представлен, обсужден и единогласно принят, утверждает его. [69, с.225] Данный метод имеет, по нашему мнению, преимущество в том смысле, что позволяет менеджеру выбирать из массы стратегических идей, и дает возможность широкого участия и вклада со стороны руководителей всех уровней. Однако в конечном итоге он может быть настолько удален от формального процесса разработки стратегии, что перестает осуществлять реальное стратегическое руководство, а подчиненные могут прийти к выводу, что 77 |
Три задачи создания стратегии -j п о дования и встречи для обсуждения предлагаемых решений. Чем крупнее предприятие и разнообразнее его продукция, тем больше управляющие предпочитают иметь годовой структурированный план, прошедший административную проверку и официальное одобрение на всех уровнях. В организационном процессе формулирования стратегии нередко принимают личное участие и управляющие: анализируют положение компании и выбирают, какой стратегии следовать. Четыре основных способа выработки стратегии, которые используют управляющие, включают: Главный стратегический подход. В этом случае управляющий лично выступает как главный стратег и главный предприниматель, оказывающий сильное влияние на оценку положения, на альтернативные стратегии, которые были изучены, и на детали стратегии. Это не означает, что управляющий сам делает всю работу, а свидетельствует о том, что управляющий лично становится главным архитектором стратегии и активно участвует в формировании всех или главных ее составляющих. Управляющий действует как руководитель разработки стратегии и в избранной стратегии есть его большой личный вклад. Подход "делегирование полномочий". В этом случае ответственный управляющий передает выработку стратегии другим, возможно, персоналу по стратегическому планированию или специальной комиссии доверенных подчиненных. Управляющий наблюдает со стороны, с помощью отчетов и переговоров находится в курсе дел, предлагает, если необходимо, руководство, реагирует на проблемы и рекомендации и только после того, как "стратегический план" был официально представлен, обсужден и единогласно принят, утверждает его. Но управляющий редко дает много рекомендаций и может не усматривать необходимости лично подталкивать процесс. Кроме того, позиция "конечно, нам придется действовать несколько иначе, если изменятся условия" дает управляющему возможность быть осмотрительным или игнорировать те подходы и шаги, которые "в дальнейшем могут оказаться не теми, которые следует делать в данное время". Этот стиль выработки стратегии имеет преимущество в том смысле, что позволяет управляющему выбирать из уймы стратегических идей, и дает возможность широкого участия и вклада со стороны управляющих всех уровней и из различных регионов. Слабым местом здесь является то, что в конечном итоге управляющий может быть настолько отдален от 104 Глава 2 формального процесса выработки стратегии, что перестает осуществлять реальное стратегическое руководство, а подчиненные могут прийти к выводу, что стратегическое планирование недостаточно важно, чтобы претендовать на личное внимание и время управляющего, что свидетельствует о слабом руководстве в вопросах выработки направления развития. Часто разрабатываются стратегии, рассчитанные на короткий срок и быстрое исполнение. Эти стратегии имеют дело с сегодняшними проблемами, а не с выбором положения предприятия, позволяющего использовать завтрашние возможности. Совместный (коллаборационистский) подход — это промежуточный вариант между предьщущими двумя подходами, при котором управляющий привлекает прямых подчиненных для выработки согласованной стратегии, которую будут поддерживать основные участники, чтобы успешно претворить ее в жизнь. Самой сильной стороной этого способа выработки стратегии является то, что те, кому поручено ее разрабатывать, должны также и выполнять ее. Участие в выработке стратегии, которую подчиненные управляющие соответственно должны претворять в жизнь, усиливает их приверженность успешной выработке этой стратегии. Когда подчиненные вносят свою лепту в выработку генеральной стратегии, они также являются ответственными за то, чтобы она работала. Отговорка вроде "Я вам говорил, что это плохо" при этом подходе не спасет. Инициативный подход. При этом подходе управляющий лично не заинтересован ни в выработке деталей стратегии, ни в том, чтобы возглавлять фуппу "генераторов идей" для выработки согласованной стратегии. Скорее управляющий побуждает подчиненных ему менеджеров выработать, защитить и претворить в жизнь разумную стратегию. В этом случае стратегия движется снизу вверх. Старшие менеджеры выступают судьями, оценивающими стратегические предложения, которые ложатся на их столы. Этот подход показывает себя наилучшим образом в крупных, диверсифицированных корпорациях, где исполнительный директор не может лично направлять разработку стратегии в каждом подразделении. Руководители, работающие в главном офисе, зависят от честолюбивых и талантливых работников на уровне подразделений, которые могут видеть стратегические возможности, незаметные для руководства. Руководство корпорации может сформулировать главные стратегические направления как директивы для |