Проверяемый текст
(Диссертация 2004)
[стр. 78]

разработка стратегии недостаточно важна, чтобы претендовать на персональное внимание высшего руководства организации, что свидетельствует о слабом руководстве в вопросах выработки направления развития; в) совместный метод характерен для компаний лидеров отрасли и представляет собой промежуточный вариант между двумя предыдущими стилями, при котором руководитель привлекает прямых подчиненных для формирования согласованной стратегии.
[37, с.85] На наш взгляд, данный метод наиболее полно отвечает задаче формирования эффективной стратегии в долгосрочной перспективе, поскольку участие рядовых сотрудников в данном процессе приводит к стремлению активно реализовывать ее, сохранять приверженность и поддерживать эту стратегию; г) инициативный метод не предполагает заинтересованность руководителя ни в выработке деталей стратегии, ни в том, чтобы возглавлять группу «генераторов идей» для формирования согласованной стратегии.
[110, с.72] Скорее управляющий побуждает ему подчиненных выработать, защитить и претворить в жизнь разумную стратегию.
Стратегия движется снизу вверх.
Данный метод успешно реализуется, по нашему мнению, в крупных, диверсифицированных фирмах, где исполнительный директор не может лично направлять разработку стратегии в каждом подразделении.
Однако данный метод имеет и свои ограничения, поскольку менеджеры высшего эшелона в полной мере зависят от инициативных сотрудников на уровне подразделения, которые могут определить стратегические возможности, незаметные для руководства.
Ключом к формированию стратегии является стимулирование и вознаграждение новых стратегических инициатив.
Тем не менее, в результате того, что инициативные действия исходят из разных частей организации, они не способствуют формированию четкой стратегической модели.
Рассматривая процесс разработки стратегии, необходимо выявить грани управленческого плана роста организации.
Построение стратегической пирамиды является неотъемлемым этапом в ходе формирования стратегии 78
[стр. 105]

104 Глава 2 формального процесса выработки стратегии, что перестает осуществлять реальное стратегическое руководство, а подчиненные могут прийти к выводу, что стратегическое планирование недостаточно важно, чтобы претендовать на личное внимание и время управляющего, что свидетельствует о слабом руководстве в вопросах выработки направления развития.
Часто разрабатываются стратегии, рассчитанные на короткий срок и быстрое исполнение.
Эти стратегии имеют дело с сегодняшними проблемами, а не с выбором положения предприятия, позволяющего использовать завтрашние возможности.
Совместный (коллаборационистский) подход — это промежуточный вариант между предьщущими двумя подходами, при котором управляющий привлекает прямых подчиненных для выработки согласованной стратегии, которую будут поддерживать основные участники, чтобы успешно претворить ее в жизнь.
Самой сильной стороной этого способа выработки стратегии является то, что те, кому поручено ее разрабатывать, должны также и выполнять ее.
Участие в выработке стратегии, которую подчиненные управляющие соответственно должны претворять в жизнь, усиливает их приверженность успешной выработке этой стратегии.
Когда подчиненные вносят свою лепту в выработку генеральной стратегии, они также являются ответственными за то, чтобы она работала.
Отговорка вроде "Я вам говорил, что это плохо" при этом подходе не спасет.
Инициативный подход.
При этом подходе управляющий лично не заинтересован ни в выработке деталей стратегии, ни в том, чтобы возглавлять фуппу "генераторов идей" для выработки согласованной стратегии.
Скорее управляющий побуждает подчиненных ему менеджеров выработать, защитить и претворить в жизнь разумную стратегию.
В этом случае стратегия движется снизу вверх.
Старшие менеджеры выступают судьями, оценивающими стратегические предложения, которые ложатся на их столы.
Этот подход показывает себя наилучшим образом в крупных, диверсифицированных корпорациях, где исполнительный директор не может лично направлять разработку стратегии в каждом подразделении.
Руководители, работающие в главном офисе, зависят от честолюбивых и талантливых работников на уровне подразделений, которые могут видеть стратегические возможности, незаметные для руководства.
Руководство корпорации может сформулировать главные стратегические направления как директивы для

[Back]