|
функциональных обязанностей персонала1; настройка системы материального стимулирования на измененные функции работников. Весь проект, таким образом, приобретает объем, который должен быть оценен заранее, иначе его просто не удастся выполнить. Его реализация сопряжена со значительными тру, полезный эффект не получается автоматически при произвольном построении. ГЛля ействующих на нескольких рынках, имеющих большую штатную численность, актуальной становится децентрализация увеличение самостоятельности подразделений. Необходимость децентрализации не столь однозначно устанавливается по симптомам. Иногда причины ее ввода подсознательная установка руководителя: «не могу управлять большим слишком сложно успешно управлял маленьким — вернемся». В этом случае от структурной реорганизации трудно ждать положительного результата. Долгое и запутанное прохождение команд, потери в качестве обслуживания покупателей также могут быть следствием многих функциональных огрехов. Целесообразность реформ следует оценивать по рынку: если предприятие работает на кардинально различные группы потребителей (по качественным или географическим признакам) децентрализация вряд ли ухудшит ситуацию, даже если не решит поставленных задач. Децентрализация может проходить в рамках функциональной, дивизиональной структур и холдинга, т.е. ограничения формальной схемы здесь минимальны. Весь эффект заключается в делегировании достаточных полномочий оперативным руководителям, распределении информации и балансе власти штабных и линейных структур. Универсальных рецептов здесь нет (эту фразу нам придется повторять в каждом разделе), но неплохие практические результаты дает минимизация штабных подразделений с ограничением ункций консультативными. Лучше держать штат из трех высококвалифицированных экспертов в важных областях, чем из тридцати чиновников (в 1 не детальных инструкций на этапе внедрения изменений детализация тормозит процесс 101 |
Развитие предприятия 76 Вводя изменения в иерархии власти (что является серьезной встряской для фирмы), было бы недальновидно ограничиваться пересмотром только формальной схемы подчиненности. На той же волне изменений существует возможность без дополнительных потерь провести ревизию технологий, внедрить более эффективные методы обработки рынка. Это предполагает предварительный сбор рыночной информации партнерами (другие методы, другие люди) и выработку концепции развития предприятия. Список возможных мероприятий в рамках данной реорганизации следующий: 1. Разграничение полномочий и сфер ответственности директората. 2. Внедрение новых рыночных технологий (копирование работающих образцов конкурентов с адаптацией, заимствование из других отраслей). 3. Оптимизация информационных технологий (проектирование АСУ, реформа системы планирования, постановка алгоритмов принятия решений). 4. Прописание функциональных обязанностей персонала (не детальных инструкций—на этапе внедрения изменений детализация тормозит процесс). 5. Настройка системы материального стимулирования на измененные функции работников. Весь проект, таким образом, приобретает объем, который должен быть оценен заранее,— иначе его просто не удастся выполнить. Его реализация сопряжена со значительными трудностями и в определенной мере рискованна: полезный эффект не получается автоматически при произвольном построении. Для предприятий, действующих на нескольких рынках, имеющих большую штатную численность, актуальной становится децентрализация—увеличение самостоятельности подразделений. Необходимость децентрализации не столь однозначно устанавливается по симптомам. Иногда причины ее ввода—подсознательная установка руководителя: «не могу управлять большим—слишком сложно—успешно управлял маленьким—вернемся». В этом случае от структурной реорганизации трудно ждать положительного результата. Долгое и запутанное прохождение команд, потери в качестве обслуживания покупателей также могут быть следствием многих функциональных огрехов. Целесообразность реформ следует оценивать по рынку: если предприятие работает на кардинально различные группы потребителей (по качественным или географическим признакам)— децентрализация вряд ли ухудшит ситуацию, даже если не решит поставленных задач. Как мы отмечали, децентрализация может проходить в рамках функциональной, дивизиональной структур и холдинга,—т.е. ограничения формальной схемы здесь минимальны. Весь эффект заключается в делегировании достаточных полномочий оперативным руководителям, распределении информации и балансе власти штабных и линейных структур. Универсальных рецептов здесь нет (эту фразу нам придется повторять в каждом разделе), но неплохие практические результаты дает минимизация штабных подразделений с ограничением их функций консультативными. Лучше держать штат из трех высококвалифицированных экспертов в важных областях, чем из тридцати чиновников (в последнем случае работы будет значительно больше, а вся децентрализация просто провалится). Основные трудности децентрализации: • отсутствие достаточно самостоятельных руководителей среднего звена (до того они подбирались по иным критериям); • отсутствие опыта и образцов партнерского взаимодействия; • возможные потери клиентов, закупавших одновременно разные группы товаров. |