|
последнем случае работы будет значительно больше, а вся децентрализация просто провалится). децентрализации: отсутствие достаточно само(до они подбирались иным критериям); отсутствие опыта и образцов партнерского взаимодейстклиентов, закупавших одновременно разные товаров. но первому пункту надо отметить следующее: иногда реформа структуры проводится собственником именно чтобы заставить работать самостоятельно средних руководителей, не проявляющих инициативы. При этом делегирования ответственности не происходит: она вручается собственником, но не принимается подчиненными. Возникает тупиковая ситуация. Выход возможен только возвратом к старому укладу, поэтому лучше отказаться от децентрализации, если «рвущихся в бой» руководителей на фирме нет. Второе ограничение преодолимо, если собственник готов не только «снизойти» до установки «сотрудники-коллеги», но и бороться за нее с теми же коллегами. Результат может быть получен многими усилиями, и не сразу. Потери клиентов в результате децентрализации почти неизбежны. Разумеется, они должны быть скомпенсированы полученными преимуществами, привлечением клиентов целевых групп. Если последнее можно оценить предварительным исследованием в этих группах, то потери (в первом приближении) оцениваются по схеме (Рис. 3.1): Рис. 3.1. Оценка потерь рынка при децентрализации. Фигура 1 клиенты, закупающие товар 1; Фигура 2 клиенты, закупающие товар 2; Заштрихованный участок 3 клиенты, закупающие оба товара. При разделении сбыта на два самостоятельных направления вероятные потери будут пропорциональны площади 3. 102 |
Развитие предприятия 77 По первому пункту надо отметить следующее: иногда реформа структуры проводится собственником именно чтобы заставить работать самостоятельно средних руководителей, не проявляющих инициативы. При этом делегирования ответственности не происходит: она вручается собственником, но не принимается подчиненными. Возникает тупиковая ситуация. Выход возможен только возвратом к старому укладу, поэтому лучше отказаться от децентрализации, если «рвущихся в бой» руководителей на фирме нет. Второе ограничение преодолимо, если собственник готов не только «снизойти» до установки «сотрудники–коллеги», но и бороться за нее с теми же коллегами. Результат может быть получен многими усилиями, и не сразу. Потери клиентов в результате децентрализации почти неизбежны. Разумеется, они должны быть скомпенсированы полученными преимуществами, привлечением клиентов целевых групп. Если последнее можно оценить предварительным исследованием в этих группах, то потери (в первом приближении) оцениваются по схеме (Сх. 13): Фигура 1—клиенты, закупающие товар 1; Фигура 2—клиенты, закупающие товар 2; Заштрихованный участок 3—клиенты, закупающие оба товара. При разделении сбыта на два самостоятельных направления вероятные потери будут пропорциональны площади 3. Централизация и децентрализация не являются полностью противоположными подходами. Первая применяется предприятиями для внедрения принципа единоначалия и структуризации управления, вторая—для повышения гибкости взаимодействия с рынком. Возможен вариант, когда эти идеи внедряются на фирме одновременно (переход от «семейной» структуры нескольких партнеров к «внутреннему холдингу»). В любом случае децентрализация предусматривает тот же набор мероприятий, от разграничения полномочий до настройки системы стимулирования, и представляет собой комплексный объемный проект. Информация. В современом бизнесе информация выступает в двух ипостасях: основы управленческих решений и средства их реализации. Если вдуматься, то все, чем располагает руководитель,—это информация, распределяемая нужными порциями конкретным адресатам. В системе организации он и сам является одним из адресатов, не всегда приоритетным. Для практических целей внедрения изменений нас будут интересовать прикладные вопросы данной области: 1. сбор первичной информации; 2. ее распределение и использование; 3. принципы планирования; 4. организация контроля; 1 23 Схема 13. Оценка потерь рынка при децентрализации. |