|
дством. Самой распространенной ошибкой здесь является игнорирование клиентской части: большинство сбытовиков «и так знают», что нужно покупателю, и не собираются задавать ему «лишние» вопросы. Кроме того, у них на это «нет времени». Практика показывает, что примерно в четверти случаев руководители ошибаются даже в вопросе, кто их клиент, а информация от покупателей о качестве фирменного сервиса просто неудобна сбытовикам. Если предприятие не планирует организацию маркетинговой службы или хотя бы наем маркетолога, интервью с покупателями полезно будет провести собственнику, что обеспечит разовую привязку к реальности. В постоянно-периодических сборах требования абсолютной достоверности каждой единицы информации снижаются, вес приобретают соображения экономичности исследований. Однако растет возможность систематической ошибки: опрашиваться могут те, кого опросить удобно. Кроме того, будет наблюдаться фильтрация данных в службах, чью деятельность они освещают. В отсутствие службы маркетинга может проводиться перекрестное периодическое исследование t4 1 Показав полезность постоянного сбора предприятием внешней информации, в то же время отметим, что большинство необходимых данных на предприятии есть. Каждый день торговый персонал контактирует с клиентами: консультирует, решает вопросы, выслушивает претензии и пожелания, убеждает и постоянно получает информацию. Ту самую, ради которой проводятся специальные исследования, привлекаются специалисты, выделяются ресурсы. На предприятии работает информационный конвейер, поставляющий мегабиты данных с рынка, данных, которые не могут быть использованы. В практике консультирования удачей является наличие у заказчика хотя бы тетрадок сбытовых менеджеров, куда заносятся крохи рыночной информации, отредактированной и отфильтрованной. Гораздо чаще работает «сквозной канал» информация хранится в головах персонала, спаянная в общее впечатление. В этом случае приходится поднимать бухгалтерские до1 отдел закупки проводит опрос клиентов, отдел сбыта исследование поставщиков 105 |
Развитие предприятия 79 О технологиях Новшества и перспективные направления в отрасли. Периодические интервью с экспертами в данных областях: научными работниками отраслевых институтов, производственниками. Схема 14. Сбор внешней информации. Объем и периодичность сбора информации для каждого предприятия определяется его спецификой и конкретной ситуацией. Большинство названных методов предусматривают отвлечение квалифицированных специалистов на исследования (весь объем—функции маркетингового подразделения предприятия). Если фирма мала, и не может позволить себе выделение персонала на «побочное» направление бизнеса, эти функции должны быть распределены между руководителями «коммерческих» служб и высшим руководством. Самой распространенной ошибкой здесь является игнорирование клиентской части: большинство сбытовиков «и так знают», что нужно покупателю, и не собираются задавать ему «лишние» вопросы. Кроме того, у них на это «нет времени». Практика показывает, что примерно в четверти случаев руководители ошибаются даже в вопросе, кто их клиент, а информация от покупателей о качестве фирменного сервиса просто неудобна сбытовикам. Если предприятие не планирует организацию маркетинговой службы или хотя бы наем маркетолога, интервью с покупателями полезно будет провести собственнику, что обеспечит разовую привязку к реальности. В постоянно–периодических сборах требования абсолютной достоверности каждой единицы информации снижаются, вес приобретают соображения экономичности исследований. Однако растет возможность систематической ошибки: опрашиваться могут те, кого опросить удобно (например, менеджеры одной консалтинговой фирмы судили о потребностях потенциальных клиентов по опросу участников семинаров; при этом упускалось из виду мнение основной массы—тех, кто семинары не посещал). Кроме того, будет наблюдаться фильтрация данных в службах, чью деятельность они освещают. В отсутствие службы маркетинга может проводиться перекрестное периодическое исследование (отдел закупки проводит опрос клиентов, отдел сбыта—исследование поставщиков). Показав полезность постоянного сбора предприятием внешней информации, сделаем теперь «крамольное» заявление: большинство необходимых данных на предприятии есть. Каждый день торговый персонал контактирует с клиентами: консультирует, решает вопросы, выслушивает претензии и пожелания, убеждает и—постоянно получает информацию. Ту самую, ради которой проводятся специальные исследования, привлекаются специалисты, выделяются ресурсы. На предприятии работает информационный конвейер, поставляющий мегабиты данных с рынка, данных, которые не могут быть использованы. В практике консультирования удачей является наличие у заказчика хотя бы тетрадок сбытовых менеджеров, куда заносятся крохи рыночной информации, отредактированной и отфильтрованной. Гораздо чаще работает «сквозной канал»—информация хранится в головах персонала, спаянная в общее впечатление. В этом случае приходится поднимать бухгалтерские документы, искать клиентов по названиям фирм и адресам, чтобы получить от них то, что они уже давали по собственной инициативе. Собрать и систематизировать информацию, получаемую на фирме в текущем режиме деятельности, представляет собой проблему, не решаемую простыми приемами. Любой продавец, во–первых, не является достаточно квалифицированным экспертом, чтобы определить, где именно на предприятии нужна каждая единица информации, во–вторых, не имеет механизмов доведения информации до нужных людей, в–третьих, не мотивирован к сбору и передаче данных. Конечно, предприятие выигрывает при |