|
кументы, искать клиентов по названиям фирм и адресам, чтобы получить от них то, что они уже давали по собственной инициативе. Собрать и систематизировать информацию, получаемую на фирме в текущем режиме деятельности, представляет собой проблему, не решаемую простыми приемами. Любой продавец, во-первых, не является достаточно квалифицированным экспертом, чтобы определить, где именно на предприятии нужна каждая единица информации, во-вторых, не имеет механизмов доведения информации до нужных людей, в-третьих, не мотивирован к сбору и передаче данных. Конечно, предприятие выигрывает при автоматической регистрации самопроизвольно поступающих сведений (это самый экономичный способ связи с рынком), но для продавцов и торговых агентов выигрыш неочевиден. Что касается периодического сбора, вопрос может быть решен формализацией и целеопределением: вводится однозначный алгоритм регистрации данных и привязывается к понятной локальной цели. Далее, не существует радикального способа борьбы с формализмом: как мы отмечали, принципиальная заинтересованность сбытового подразделения в результатах еще не обеспечивает действий по их достижению. Автоматизированный обезличенный сбор обычно сводится к ежевечернему или еженедельному вводу данных, приуроченному к срокам очередной проверки. Для предприятия эта информация бесполезна, т.к. представляет собой тот же сплав мнении и впечатлении, оторванный от реальности. Чтобы все-таки получать оперативную информацию в полном объеме, можно применить следующий алгоритм: 1. Определить круг вопросов, интересующих предприятие в первую очередь; выделить те, которые задавать не следует (клиент сам делится информацией), добавить максимум 2-3, которые надо задать. 2. «Закрыть» вопросы (подготовить варианты типовых ответов). Для этого разработчику необходимо получить какой-то объем данных, возможно, самостоятельной работой на телефоне. 106 |
Развитие предприятия 79 О технологиях Новшества и перспективные направления в отрасли. Периодические интервью с экспертами в данных областях: научными работниками отраслевых институтов, производственниками. Схема 14. Сбор внешней информации. Объем и периодичность сбора информации для каждого предприятия определяется его спецификой и конкретной ситуацией. Большинство названных методов предусматривают отвлечение квалифицированных специалистов на исследования (весь объем—функции маркетингового подразделения предприятия). Если фирма мала, и не может позволить себе выделение персонала на «побочное» направление бизнеса, эти функции должны быть распределены между руководителями «коммерческих» служб и высшим руководством. Самой распространенной ошибкой здесь является игнорирование клиентской части: большинство сбытовиков «и так знают», что нужно покупателю, и не собираются задавать ему «лишние» вопросы. Кроме того, у них на это «нет времени». Практика показывает, что примерно в четверти случаев руководители ошибаются даже в вопросе, кто их клиент, а информация от покупателей о качестве фирменного сервиса просто неудобна сбытовикам. Если предприятие не планирует организацию маркетинговой службы или хотя бы наем маркетолога, интервью с покупателями полезно будет провести собственнику, что обеспечит разовую привязку к реальности. В постоянно–периодических сборах требования абсолютной достоверности каждой единицы информации снижаются, вес приобретают соображения экономичности исследований. Однако растет возможность систематической ошибки: опрашиваться могут те, кого опросить удобно (например, менеджеры одной консалтинговой фирмы судили о потребностях потенциальных клиентов по опросу участников семинаров; при этом упускалось из виду мнение основной массы—тех, кто семинары не посещал). Кроме того, будет наблюдаться фильтрация данных в службах, чью деятельность они освещают. В отсутствие службы маркетинга может проводиться перекрестное периодическое исследование (отдел закупки проводит опрос клиентов, отдел сбыта—исследование поставщиков). Показав полезность постоянного сбора предприятием внешней информации, сделаем теперь «крамольное» заявление: большинство необходимых данных на предприятии есть. Каждый день торговый персонал контактирует с клиентами: консультирует, решает вопросы, выслушивает претензии и пожелания, убеждает и—постоянно получает информацию. Ту самую, ради которой проводятся специальные исследования, привлекаются специалисты, выделяются ресурсы. На предприятии работает информационный конвейер, поставляющий мегабиты данных с рынка, данных, которые не могут быть использованы. В практике консультирования удачей является наличие у заказчика хотя бы тетрадок сбытовых менеджеров, куда заносятся крохи рыночной информации, отредактированной и отфильтрованной. Гораздо чаще работает «сквозной канал»—информация хранится в головах персонала, спаянная в общее впечатление. В этом случае приходится поднимать бухгалтерские документы, искать клиентов по названиям фирм и адресам, чтобы получить от них то, что они уже давали по собственной инициативе. Собрать и систематизировать информацию, получаемую на фирме в текущем режиме деятельности, представляет собой проблему, не решаемую простыми приемами. Любой продавец, во–первых, не является достаточно квалифицированным экспертом, чтобы определить, где именно на предприятии нужна каждая единица информации, во–вторых, не имеет механизмов доведения информации до нужных людей, в–третьих, не мотивирован к сбору и передаче данных. Конечно, предприятие выигрывает при Развитие предприятия 80 автоматической регистрации самопроизвольно поступающих сведений (это самый экономичный способ связи с рынком), но для продавцов и торговых агентов выигрыш неочевиден. Что касается периодического сбора, вопрос может быть решен формализацией и целеопределением: вводится однозначный алгоритм регистрации данных и привязывается к понятной локальной цели. Рассмотрим пример: Перед фирмой стояла задача—повысить эффективность ежемесячной рекламы по одному из направлений деятельности. Заработные платы сбытового подразделения напрямую связывались с объемами продаж, поэтому заинтересованность в результатах данной акции существовала. Были проведены следующие мероприятия: • Каждому менеджеру выдан именной бланк для регистрации двух типов данных: по какой рекламе клиент позвонил на фирму; по какой рекламе пришел клиент, совершивший покупку. • Проведено совещание с четким объяснением целей исследования: перераспределения рекламного бюджета в пользу эффективных средств рекламы. • Задание подкреплялось личной просьбой авторитетного сотрудника маркетингового отдела. С началом исследования менеджер по маркетингу обосновался в комнате сбытового подразделения и, с помощью 10–20–ти напоминаний добился относительно устойчивого заполнения бланков. Вечером формуляры собрали: зарегистрировано около 50% звонков, покупателей в местах продажи опросить «забыли». На следующий день аналогичная процедура напоминаний и уговоров была повторена в секторе оформления покупок. «Урожай» здесь составил 60% (и примерно 70% данных с телефона). К концу недели процент опрошенных понизился до 50–ти, наблюдалась четкая тенденция к дальнейшему снижению. В данном конкретном случае, по результатам исследования рекламный бюджет был уменьшен вдвое с повышением объемов продаж (выяснилось, что клиенты, совершающие покупки, и клиенты, консультирующиеся по телефону, привлечены разными рекламными средствами). Исследование было прекращено на второй неделе, т.к. его продолжение без конкретной цели, «для справки», снизило бы качество последующих аналогичных мероприятий. При явно полезных для фирмы (и сбытового подразделения, в частности) результатах, их получение стало возможным благодаря интенсивному давлению маркетинговой службы. Постоянную регистрацию рыночной информации невозможно обеспечить теми же простыми мерами. Прежде всего,—ее много. Даже при двухстах контактах в день, что является весьма средней загрузкой, регистрация 6–ти параметров по клиенту (объем потребностей, сервис, сопутствующий ассортимент, предложения и претензии, условия конкурентов,—все, о чем клиент сообщает сам, или о чем его можно спросить дополнительно) составит в месяц 24 тысячи единиц информации, что возможно обработать только статистическими методами. Следовательно, сама регистрация должна производится в реальном режиме времени на автоматизированных рабочих местах. Далее, не существует радикального способа борьбы с формализмом: как мы отмечали, принципиальная заинтересованность сбытового подразделения в результатах еще не обеспечивает действий по их достижению. Автоматизированный обезличенный сбор обычно сводится к ежевечернему или еженедельному вводу данных, приуроченному к срокам очередной проверки. Для предприятия эта информация бесполезна, т.к. представляет собой тот же сплав мнений и впечатлений, оторванный от реальности. Развитие предприятия 81 Чтобы все–таки получать оперативную информацию в полном объеме, можно применить следующий алгоритм: 1. Определить круг вопросов, интересующих предприятие в первую очередь; выделить те, которые задавать не следует (клиент сам делится информацией), добавить максимум 2–3, которые надо задать. 2. «Закрыть» вопросы (подготовить варианты типовых ответов). Для этого разработчику необходимо получить какой–то объем данных, возможно, самостоятельной работой на телефоне. 3. Добавить в список ответов нейтральные (не помню, не знаю, и т.п.)—это повысит достоверность значащих вариантов (вечерние заполнения «замкнутся на нейтраль»). 4. Встроить вопросник в автоматизированную систему (возможно, с обязательным заполнением всех или некоторых полей, с регистрацией времени заполнения); убедиться, что все работает быстро. 5. Провести ознакомительное совещание с разъяснением: кто, когда, как и для чего будет использовать полученные данные, как это скажется на благосостоянии фирмы и сбытового персонала. 6. «Пустить в народ» пропагандистов из числа пользователей системы (они сами должны быть убеждены в ее исключительной полезности), подкрепить установку ввода личными просьбами и постоянным вниманием к результатам. 7. Первые же результаты, по которым принято управленческое решение (изменение цен, ассортимента, сервиса, и т.д.), широко обнародовать, вынести благодарность в приказе сбытовой службе, возможно, единовременно премировать. Если в дальнейшем не ослаблять внимания к качеству информации и периодически сообщать о ее применении, текущий сбор имеет шансы войти в традицию. Для предприятий, не имеющих настраиваемого программного обеспечения, этот метод, очевидно, не применим. Все, что можно рекомендовать в данном случае—максимально сузить круг вопросов и отказаться от постоянного сбора, заменив его целевым разовым. Например: две недели опрос только по ассортименту → управленческое решение о корректировке → благодарность в приказе; через месяц можно повторить, но уже с ценами. Полностью отказываться от бесплатного сбора актуальнейшей информации из–за отсутствия обрабатывающих мощностей нецелесообразно. В предложенных алгоритмах разового и постоянного сбора данных присутствует одно общее звено—пользователь, заинтересованный в результате. Это важнейший элемент системы, без которого любой сбор обречен на неудачу. Санкции и поощрения не заставят персонал выполнять бесцельную работу даже с минимальным качеством. На одном предприятии провалилось несколько попыток запустить систему, в которой все, вроде бы, были заинтересованы, но никто не выступил генеральным заказчиком. Образовался порочный круг: руководители не верили в своевременное получение достоверных данных, и потому были не готовы их использовать; персонал, понимая эту неготовность, халатно относился к пополнению базы. Круг такого типа может быть разорван только на уровне спроса: нельзя сначала получить информацию, а потом заставить сотрудников ее использовать (за исключением случаев стороннего вмешательства); нужно обеспечить востребованность данных (в основном, пропагандой или привязкой к конкретным проектам), а потом бороться за их качество. Во внутренней информации особняком выступает финансовая, которая, «по идее», на фирме есть вся. На крупных предприятиях она имеет тенденцию отрываться от фактуры деятельности: общие цифры ложатся на стол руководителя, но какое подразделение принесло прибыль, а какое—убыток, известно не всегда. Оперативность финансовой |