Проверяемый текст
В.А.Гончарук. Развитие предприятия / В.А.Гончарук / Дело, 2000.
[стр. 107]

обавить в список ответов нейтральные (не помню, не знаю, и т.п.) это повысит достоверность значащих вариантов.
4.
Встроить вопросник в автоматизированную систему (возможно, с обязательным заполнением всех или некоторых полей, с регистрацией времени заполнения); убедиться, что все работает быстро.
5.
Провести ознакомительное совещание с разъяснением: кто, когда, как и для чего будет использовать полученные данные, как это скажется на благосостоянии фирмы и сбытового персонала.
6.
«Пустить в народ» пропагандистов из числа пользователей системы (они сами должны быть убеждены в ее исключительной полезности), подкрепить установку ввода личными просьбами и постоянным вниманием к результатам.
7.
Первые же результаты, по которым принято управленческое решение (изменение цен, ассортимента, сервиса, и т.д.), широко обнародовать, вынести благодарность в приказе сбытовой службе, возможно, единовременно премировать.
Если в дальнейшем не ослаблять внимания к качеству информации и периодически сообщать о ее применении, текущий сбор имеет шансы войти в традицию.
Для предприятий, не имеющих настраиваемого программного обеспечения, этот метод, очевидно, не применим.
Все, что можно рекомендовать в данном случае максимально сузить круг вопросов и отказаться от постоянного сбора, заменив его целевым разовым.

В предложенных алгоритмах разового и постоянного сбора данных присутствует одно общее звено — пользователь, заинтересованный в результате.
Это важнейший элемент системы, без которого любой сбор обречен на неудачу.
Санкции и поощрения не заставят персонал выполнять бесцельную работу даже с минимальным качеством.

Во внутренней информации особняком выступает финансовая, которая, «по идее», на фирме есть вся.
На крупных предприятиях она имеет
тенден107
[стр. 81]

Развитие предприятия 81 Чтобы все–таки получать оперативную информацию в полном объеме, можно применить следующий алгоритм: 1.
Определить круг вопросов, интересующих предприятие в первую очередь; выделить те, которые задавать не следует (клиент сам делится информацией), добавить максимум 2–3, которые надо задать.
2.
«Закрыть» вопросы (подготовить варианты типовых ответов).
Для этого разработчику необходимо получить какой–то объем данных, возможно, самостоятельной работой на телефоне.
3.
Добавить в список ответов нейтральные (не помню, не знаю, и т.п.)—это повысит достоверность значащих вариантов (вечерние заполнения «замкнутся на нейтраль»).
4.
Встроить вопросник в автоматизированную систему (возможно, с обязательным заполнением всех или некоторых полей, с регистрацией времени заполнения); убедиться, что все работает быстро.
5.
Провести ознакомительное совещание с разъяснением: кто, когда, как и для чего будет использовать полученные данные, как это скажется на благосостоянии фирмы и сбытового персонала.
6.
«Пустить в народ» пропагандистов из числа пользователей системы (они сами должны быть убеждены в ее исключительной полезности), подкрепить установку ввода личными просьбами и постоянным вниманием к результатам.
7.
Первые же результаты, по которым принято управленческое решение (изменение цен, ассортимента, сервиса, и т.д.), широко обнародовать, вынести благодарность в приказе сбытовой службе, возможно, единовременно премировать.
Если в дальнейшем не ослаблять внимания к качеству информации и периодически сообщать о ее применении, текущий сбор имеет шансы войти в традицию.
Для предприятий, не имеющих настраиваемого программного обеспечения, этот метод, очевидно, не применим.
Все, что можно рекомендовать в данном случае—максимально сузить круг вопросов и отказаться от постоянного сбора, заменив его целевым разовым.

Например: две недели опрос только по ассортименту → управленческое решение о корректировке → благодарность в приказе; через месяц можно повторить, но уже с ценами.
Полностью отказываться от бесплатного сбора актуальнейшей информации из–за отсутствия обрабатывающих мощностей нецелесообразно.
В предложенных алгоритмах разового и постоянного сбора данных присутствует одно общее звено—пользователь, заинтересованный в результате.
Это важнейший элемент системы, без которого любой сбор обречен на неудачу.
Санкции и поощрения не заставят персонал выполнять бесцельную работу даже с минимальным качеством.

На одном предприятии провалилось несколько попыток запустить систему, в которой все, вроде бы, были заинтересованы, но никто не выступил генеральным заказчиком.
Образовался порочный круг: руководители не верили в своевременное получение достоверных данных, и потому были не готовы их использовать; персонал, понимая эту неготовность, халатно относился к пополнению базы.
Круг такого типа может быть разорван только на уровне спроса: нельзя сначала получить информацию, а потом заставить сотрудников ее использовать (за исключением случаев стороннего вмешательства); нужно обеспечить востребованность данных (в основном, пропагандой или привязкой к конкретным проектам), а потом бороться за их качество.
Во внутренней информации особняком выступает финансовая, которая, «по идее», на фирме есть вся.
На крупных предприятиях она имеет
тенденцию отрываться от фактуры деятельности: общие цифры ложатся на стол руководителя, но какое подразделение принесло прибыль, а какое—убыток, известно не всегда.
Оперативность финансовой

[Back]