|
Для адекватного управления предприятию необходимо определить, как обстоят дела на самом деле. Для этого финансовую информацию о собственной деятельности придется подкрепить рыночной. Алгоритм здесь таков: 1. Рентабельность сбыта определяется: а) ценами и объемом текущей реализации; б) ценами, по которым тот же объем продукции можно закупить у альтернативного поставщика; в) заработными платами сбытового персонала; г) объемом рекламы на данное конкретное направление; д) стоимостью капитала, вложенного в товарный запас, кредиторской и дебиторской задолженности; е) накладными расходами1. 2. Рентабельность производства определяется: а) стоимостью переработки того же объема сырья в тот же товар по давальческой схеме на альтернативном производстве (с учетом затрат на транспорт, и т.д.); б) реальными текущими затратами. 3. Рентабельность снабжения определяется: а) текущими закупочными ценами; б) стоимостью отвлеченного и привлеченного капитала (кредиты и «дебиторка»); в) текущими расходами (тот же комплекс зарплат и накладных); г) ценами, по которым все закупленное можно оптом реализовать альтернативному покупателю. Представленный способ тоже условен: в части методов выявления альтернативных контрагентов2; в привязке затрат3; в расчетах стоимости капитала. Тем не менее, он позволяет с достаточной точностью расставить приоритеты в бизнесе, а также определить относительную стоимость менеджмента. 1на хранение товара, транспорт, аренду площадей, бухгалтерское и юридическое обслуживание, и т.д. 2 считать ли лучшую альтернативу показательной или вычислять моду 3 например, текущие затраты на хранение товара больше говорят об эффективности складской службы, чем сбытовой 109 |
Развитие предприятия 82 информации достигается отказом от ее сиюминутной достоверности и определенными условностями учета. Рассмотрим трехзвенную схему (Сх. 15): Поступление и выплата денег отражаются на счетах фирмы и являются объективными цифрами. Стоимость сырья, получаемого частично по бартеру, готовой продукции до ее реализации «виртуальна»: может, например, считаться, что сырье поступает в производство с 10% надбавкой в цене (рентабельность отдела снабжения), при обработке плюсуется себестоимость процесса и рентабельность производства, сбыт зарабатывает разницу между входной условной ценой и рынком. Собственные нормативные величины предприятия позволяют учесть все движение активов в любой момент времени, даже если цикл занимает пол года. В этой ситуации особое значение приобретают приоритеты высшего руководства: прибыльно или убыточно подразделение, участвующее в цепочке, «де юрэ» определяется качеством и мотивами отнесения затрат и промежуточных наценок на счет конкретного звена. При производственной ориентации фирмы, сбыт и снабжение считаются неэффективными придатками основной структуры, едва способными окупить собственное существование (например, на производство относится 30% рентабельности, снабжение и сбыт пытаются выжать с рынка по 5%). При ориентации сбытовой производство может работать чуть не «в убыток» («за что им вообще деньги платить, неизвестно»), а сбыт доблестно зарабатывает предприятию 30% валовой прибыли. Для адекватного управления предприятию необходимо определить, как обстоят дела на самом деле. Для этого финансовую информацию о собственной деятельности придется подкрепить рыночной. Алгоритм здесь таков: 1. Рентабельность сбыта определяется: а) ценами и объемом текущей реализации; Готовая продукция Отдел снабжения Отдел сбыта Производство Сырье Сырье Готовая продукция Деньги Деньги Деньги Схема 15. Трехзвенная коммерческая цепочка Развитие предприятия 83 б) ценами, по которым тот же объем продукции можно закупить у альтернативного поставщика; в) заработными платами сбытового персонала; г) объемом рекламы на данное конкретное направление; д) стоимостью капитала, вложенного в товарный запас, кредиторской и дебиторской задолженности; е) накладными расходами (на хранение товара, транспорт, аренду площадей, бухгалтерское и юридическое обслуживание, и т.д.). 2. Рентабельность производства определяется: а) стоимостью переработки того же объема сырья в тот же товар по давальческой схеме на альтернативном производстве (с учетом затрат на транспорт, и т.д.); б) реальными текущими затратами. 3. Рентабельность снабжения определяется: а) текущими закупочными ценами; б) стоимостью отвлеченного и привлеченного капитала (кредиты и «дебиторка»); в) текущими расходами (тот же комплекс зарплат и накладных); г) ценами, по которым все закупленное можно оптом реализовать альтернативному покупателю. Представленный способ тоже условен: в части методов выявления альтернативных контрагентов (считать ли лучшую альтернативу показательной или вычислять моду); в привязке затрат (например, текущие затраты на хранение товара больше говорят об эффективности складской службы, чем сбытовой); в расчетах стоимости капитала. Тем не менее, он позволяет с достаточной точностью расставить приоритеты в бизнесе, а также определить относительную стоимость менеджмента. Ее описывает, с одной стороны, полученная суммарная рентабельность коммерческих подразделений, а с другой— отношение всех поступлений ко всем затратам. Если оказывается, что 30%–ная суммарная рентабельность подразделений на уровне фирмы превращается в ноль, система управления явно подлежит пересмотру. Для динамического соответствия рыночной ситуации процедуру исследования следует периодически повторять. Обычная схема распределения информации на фирме следующая: • рыночная информация концентрируется в службе маркетинга (заказчик— маркетолог) и выдается руководителям прочих подразделений в виде сводок и рекомендаций; • финансовая информация—в финансовой службе (заказчик—финдиректор) и выдается руководителю фирмы в виде аналитического отчета. В этой схеме заложены ограничения: По первому пункту, только то, что поступает из первоисточника в необработанном виде, может считаться объективной информацией. Обработка подразумевает фильтрацию, качество которой зависит от знаний, опыта, целей специалиста. Руководитель сбыта, получая вторичные данные из службы маркетинга, справедливо относится к ним как мнению профессиональных или не очень коллег. «Покупается» не информация, а маркетолог: если его уровень невысок, а цели сомнительны—внедрение не состоится. По второму пункту, данные поступают к директору как описание результата предпринятых фирмой действий, а оперативным руководителям спускаются в виде |