|
Ее описывает, с одной стороны, полученная суммарная рентабельность коммерческих подразделений, а с другой — отношение всех поступлений ко всем затратам. Если оказывается, что 30%-ная суммарная рентабельность подразделений на уровне фирмы превращается в ноль, система управления явно подлежит пересмотру, для динамического соответствия рыночной ситуации процедуру исследования следует периодически повторять. Обычная схема распределения информации на фирме следующая: > рыночная информация концентрируется в службе маркетинга (заказчик маркетолог) и выдается руководителям прочих подразделений в виде сводок и рекомендаций; > финансовая информация в финансовой службе (заказчик финдиректор) и выдается руководителю фирмы в виде аналитического отчета. В этой схеме заложены ограничения: По первому пункту, только то, что поступает из первоисточника в необработанном виде, может считаться объективной информацией. Обработка подразумевает фильтрацию, качество которой зависит от знаний, опыта, целей специалиста. Руководитель сбыта, получая вторичные данные из службы маркетинга, справедливо относится к ним как мнению профессиональных или не очень коллег. «Покупается» не информация, а маркетолог: если его уровень невысок, а цели сомнительны внедрение не состоится. По второму пункту, данные поступают к директору как описание результата предпринятых фирмой действий, а оперативным руководителям спускаются в виде указаний. Руководители могут саботировать выполнение приказов, если уверены в необъективности мнений, спущенных сверху. Для повышения эффективности использования информации необходимо расширить ее адресацию: > первичная рыночная информация по-прежнему концентрируется в маркетинговом подразделении, но свободный доступ к ней на любом этапе сбо110 |
Развитие предприятия 83 б) ценами, по которым тот же объем продукции можно закупить у альтернативного поставщика; в) заработными платами сбытового персонала; г) объемом рекламы на данное конкретное направление; д) стоимостью капитала, вложенного в товарный запас, кредиторской и дебиторской задолженности; е) накладными расходами (на хранение товара, транспорт, аренду площадей, бухгалтерское и юридическое обслуживание, и т.д.). 2. Рентабельность производства определяется: а) стоимостью переработки того же объема сырья в тот же товар по давальческой схеме на альтернативном производстве (с учетом затрат на транспорт, и т.д.); б) реальными текущими затратами. 3. Рентабельность снабжения определяется: а) текущими закупочными ценами; б) стоимостью отвлеченного и привлеченного капитала (кредиты и «дебиторка»); в) текущими расходами (тот же комплекс зарплат и накладных); г) ценами, по которым все закупленное можно оптом реализовать альтернативному покупателю. Представленный способ тоже условен: в части методов выявления альтернативных контрагентов (считать ли лучшую альтернативу показательной или вычислять моду); в привязке затрат (например, текущие затраты на хранение товара больше говорят об эффективности складской службы, чем сбытовой); в расчетах стоимости капитала. Тем не менее, он позволяет с достаточной точностью расставить приоритеты в бизнесе, а также определить относительную стоимость менеджмента. Ее описывает, с одной стороны, полученная суммарная рентабельность коммерческих подразделений, а с другой— отношение всех поступлений ко всем затратам. Если оказывается, что 30%–ная суммарная рентабельность подразделений на уровне фирмы превращается в ноль, система управления явно подлежит пересмотру. Для динамического соответствия рыночной ситуации процедуру исследования следует периодически повторять. Обычная схема распределения информации на фирме следующая: • рыночная информация концентрируется в службе маркетинга (заказчик— маркетолог) и выдается руководителям прочих подразделений в виде сводок и рекомендаций; • финансовая информация—в финансовой службе (заказчик—финдиректор) и выдается руководителю фирмы в виде аналитического отчета. В этой схеме заложены ограничения: По первому пункту, только то, что поступает из первоисточника в необработанном виде, может считаться объективной информацией. Обработка подразумевает фильтрацию, качество которой зависит от знаний, опыта, целей специалиста. Руководитель сбыта, получая вторичные данные из службы маркетинга, справедливо относится к ним как мнению профессиональных или не очень коллег. «Покупается» не информация, а маркетолог: если его уровень невысок, а цели сомнительны—внедрение не состоится. По второму пункту, данные поступают к директору как описание результата предпринятых фирмой действий, а оперативным руководителям спускаются в виде Развитие предприятия 84 указаний. Руководители могут саботировать выполнение приказов, если уверены в необъективности мнений, спущенных сверху. Для повышения эффективности использования информации необходимо расширить ее адресацию: 1. Первичная рыночная информация по–прежнему концентрируется в маркетинговом подразделении, но свободный доступ к ней на любом этапе сбора предоставляется руководителям и менеджерам прочих служб. (Если это нельзя «зашить» в программу, следует ксерокопировать отчеты и доставлять на рабочие места руководителей). Этим достигается, во–первых, повышение субъективной ценности рекомендаций (сбытовик имеет не только мнение маркетолога, но и его рыночное обоснование), во–вторых, инициируется конструктивная конкуренция (полезные выводы могут быть сделаны на местах до поступления официальных сводок). Возможность поспешных и однобоких решений в линейных службах страхуется общим технологическим патронажем маркетинговой структуры, а глубокое знание линейными руководителями оперативной обстановки добавляет жизнеспособности маркетинговым планам. 2. Финансовая информация, соотнесенная с рыночной (в данном случае вообще без обработки обойтись не удастся), поступает не только директору, но и руководителям подразделений, в части, их касающейся. В идеальном случае руководитель имеет алгоритм прогноза результатов любой сложной сделки, что достигается автоматическим (через АСУ) учетом постоянных и переменных затрат, плановой и текущей рентабельности подразделений. Это поволяет отказаться от нормативного задания пороговой рентабельности («нулевая» сделка, способствующая покрытию постоянных затрат, может быть совершена по инициативе снизу, в зависимости от ситуации), повышает гибкость поведения фирмы на рынке. Строго говоря, достаточное делегирование полномочий оперативным руководителям включает доступ к финансовой информации, без которого руководящее звено осталось бы передаточным. Эффект повышения субъективной значимости указаний также срабатывет в данном случае. Следующий большой пласт информации трудно классифицировать как финансовый или рыночный. Это информация о текущей деятельности подразделений, планах и мероприятиях, решениях и промежуточных результатах—все то, что составляет повседневные взаимодействия в фирме. Важность этой информации лучше всего осознается автократами, отрезанными от нее стеной умолчаний и формальных отчетов. Первое, что здесь необходимо контролировать,—механизм принятия и прохождения решений. Для практических целей его схему удобно представить следующим образом (Сх. 16). |