|
ра предоставляется руководителям и менеджерам прочих служб1. Этим достигается, во-первых, повышение субъективной ценности рекомендаз~2 ции , во-вторых, инициируется конструктивная конкуренция . Возможность поспешных и однобоких решений в линейных службах страхуется общим технологическим патронажем маркетинговой структуры, а глубокое знание линейными руководителями оперативной обстановки добавляет жизнеспособности маркетинговым планам. финансовая информация, соотнесенная с рыночной4, поступает не только директору, но и руководителям подразделений, в части, их касающейся. В идеальном случае руководитель имеет алгоритм прогноза результатов любой сложной сделки, что достигается автоматическим (через АСУ) учетом постоянных и переменных затрат, плановой и текущей рентабельности подразделений. Это позволяет отказаться от нормативного задания поро6говой рентабельности5, повышает гибкость поведения фирмы на рынке0. Следующий большой пласт информации трудно классифицировать как финансовый или рыночный. Это информация о текущей деятельности подразделении, планах и мероприятиях, решениях и промежуточных результатах все то, что составляет повседневные взаимодействия в фирме. Важность этой информации лучше всего осознается автократами, отрезанными от нее стеной умолчаний и формальных отчетов. Первое, что здесь необходимо контролировать, механизм принятия и прохождения решений. Для практических целей его схему удобно представить следующим образом (Рис. 3.3). 1 Если это нельзя «зашить» в программу, следует ксерокопировать отчеты и доставлять на рабочие места руководителей * сбытовик имеет не только мнение маркетолога, но и его рыночное обоснование 3 полезные выводы могут быть сделаны на местах до поступления официальных сводок 4 в данном случае вообще без обработки обойтись не удастся 5 «нулевая» сделка, способствующая покрытию постоянных затрат, может быть совершена по инициативе снизу, в зависимости от ситуации 6 Строго говоря, достаточное делегирование полномочий оперативным руководителям включает доступ к финансовой информации, без которого руководящее звено осталось бы передаточным. Эффект повышения субъективной значимости указаний также срабатывает в данном случае. 111 |
Развитие предприятия 84 указаний. Руководители могут саботировать выполнение приказов, если уверены в необъективности мнений, спущенных сверху. Для повышения эффективности использования информации необходимо расширить ее адресацию: 1. Первичная рыночная информация по–прежнему концентрируется в маркетинговом подразделении, но свободный доступ к ней на любом этапе сбора предоставляется руководителям и менеджерам прочих служб. (Если это нельзя «зашить» в программу, следует ксерокопировать отчеты и доставлять на рабочие места руководителей). Этим достигается, во–первых, повышение субъективной ценности рекомендаций (сбытовик имеет не только мнение маркетолога, но и его рыночное обоснование), во–вторых, инициируется конструктивная конкуренция (полезные выводы могут быть сделаны на местах до поступления официальных сводок). Возможность поспешных и однобоких решений в линейных службах страхуется общим технологическим патронажем маркетинговой структуры, а глубокое знание линейными руководителями оперативной обстановки добавляет жизнеспособности маркетинговым планам. 2. Финансовая информация, соотнесенная с рыночной (в данном случае вообще без обработки обойтись не удастся), поступает не только директору, но и руководителям подразделений, в части, их касающейся. В идеальном случае руководитель имеет алгоритм прогноза результатов любой сложной сделки, что достигается автоматическим (через АСУ) учетом постоянных и переменных затрат, плановой и текущей рентабельности подразделений. Это поволяет отказаться от нормативного задания пороговой рентабельности («нулевая» сделка, способствующая покрытию постоянных затрат, может быть совершена по инициативе снизу, в зависимости от ситуации), повышает гибкость поведения фирмы на рынке. Строго говоря, достаточное делегирование полномочий оперативным руководителям включает доступ к финансовой информации, без которого руководящее звено осталось бы передаточным. Эффект повышения субъективной значимости указаний также срабатывет в данном случае. Следующий большой пласт информации трудно классифицировать как финансовый или рыночный. Это информация о текущей деятельности подразделений, планах и мероприятиях, решениях и промежуточных результатах—все то, что составляет повседневные взаимодействия в фирме. Важность этой информации лучше всего осознается автократами, отрезанными от нее стеной умолчаний и формальных отчетов. Первое, что здесь необходимо контролировать,—механизм принятия и прохождения решений. Для практических целей его схему удобно представить следующим образом (Сх. 16). |