|
> сценарии группового поведения задается традициями менеджерского состава фирмы. Информация, поступающая руководителю предприятия, проходит короткую цепочку, в которой почти отсутствуют формальные ограничения (на этом уровне полномочия максимальны), и прогнозируется не решение, а результат его выполнения1. Здесь же вырабатывается собственно решение, которое в системе руководителя спускается в среднее звено без изменений (входной фильтр уже произвел необходимую коррекцию). На входе среднего звена вновь инициируется процедура фильтрации. Решение тестируется на совпадение с целями предприятия и личными целями, проходит (или не проходит) сквозь формальные ограничения, соотносится с эталоном поведения группы, интерпретируется в соответствии знаниям и опыту. Здесь же прогнозируется результат его реализации. Итогом данного процесса является частное тактическое решение о выполнении комплекса действий и коррекция информации, предназначенной руководителю предприятия. Эта коррекция служит целям изменения решений, спущенных свер(на среднего звена На уровне сотрудников подразделений выполняется аналогичная процедура, сопровождающаяся собственным корректирующим воздействием. Здесь оно сильнее, может быть вскрыт совершенно новый пласт информации, ранее не прошедшей фильтр (ввиду «очевидной» ее избыточности, или как несущественной). Если ожидаемый результат выполнения значительно расходится с первоначальным прогнозом решения, собственно действия (итог всего процесса) могут не выполняться вообще. Пути повышения эффективности механизма принятия и прохождения решений следующие: 1 этот фактор довольно весом, многие теоретически возможностей воплотить их в жизнь ыгодные проекты бракуются из-за отсутствия реальных 114 |
Развитие предприятия 86 При всей кажущейся сложности, это—упрощенная модель, учитывающая основные моменты решений только для трех вертикальных звеньев иерархии. В реальной фирме с разветвленной структурой к «боковым» воздействиям добавляется согласование интересов подразделений и отдельных людей, координация совместных действий. Однако данной модели будет достаточно для иллюстрации основных путей совершенствования механизма решений. Рыночная информация, поступающая к рядовому сотруднику подразделения, проходит через «активный фильтр», состоящий из: 1. Его знаний и опыта: здесь информация ограничивается, часть не воспринимается вовсе, остальная интерпретируется для усвоения. 2. Целей предприятия: информация соотносится с представлениями о целях фирмы, пропускается соответствующая. 3. Личных целей: отсеиваются противоречащие личным целям данные (например, об успешных технологиях конкурентов, включающих повышенную нагрузку аналогичных сотрудников). 4. Формальных ограничений: полномочий сотрудника, процедурных возможностей передачи информации по назначению. 5. Сценария группового поведения: если в коллективе не принято «высовываться» с инициативой,—блокируется информация, прямо не затрагивающая коллектив. 6. Ожиданий результата решений: сотрудник формирует прогноз возможного решения руководства; информация проходит, если прогноз благоприятен. Кроме фильтрации, данный процесс включает искажение информации, «автоматическое» (опыт, качество коммуникации) и сознательное (цели, сценарий, ожидания). Измельчавший поток поступает на вход следующего звена—руководителя подразделения, где претерпевает сходные трансформации со следующими отличиями: • знания и опыт руководителя служат еще и для оценки достоверности вторичной информации; • сценарий группового поведения задается традициями менеджерского состава фирмы. Информация, поступающая руководителю предприятия, проходит короткую цепочку, в которой почти отсутствуют формальные ограничения (на этом уровне полномочия максимальны), и прогнозируется не решение, а результат его выполнения (этот фактор довольно весом, многие теоретически выгодные проекты бракуются из–за отсутствия реальных возможностей воплотить их в жизнь). Здесь же вырабатывается собственно решение, которое в системе руководителя спускается в среднее звено без изменений (входной фильтр уже произвел необходимую коррекцию). На входе среднего звена вновь инициируется процедура фильтрации. Решение тестируется на совпадение с целями предприятия и личными целями, проходит (или не проходит) сквозь формальные ограничения, соотносится с эталоном поведения группы, интерпретируется в соответствии знаниям и опыту. Здесь же прогнозируется результат его реализации. Итогом данного процесса является частное тактическое решение о выполнении комплекса действий и—коррекция информации, предназначенной руководителю предприятия. Эта коррекция служит целям изменения решений, спущенных сверху, в сторону полнейшего соответствия боковым (на схеме) ограничениям среднего звена. На уровне сотрудников подразделений выполняется аналогичная процедура, сопровождающаяся собственным корректирующим воздействием. Здесь оно сильнее,— может быть вскрыт совершенно новый пласт информации, ранее не прошедшей фильтр Развитие предприятия 87 (ввиду «очевидной» ее избыточности, или как несущественной). Если ожидаемый результат выполнения значительно расходится с первоначальным прогнозом решения, собственно действия (итог всего процесса) могут не выполняться вообще. Пути повышения эффективности механизма принятия и прохождения решений следующие: 1. Делегирование полномочий. При максимальном делегировании, руководитель среднего звена будет работать по схеме руководителя предприятия,—т.е. выпадают один входной и один выходной фильтр и один этап коррекции. 2. Формулирование и согласование целей предприятия. При одинаково понимаемых целях реально работает только фильтр нижнего звена. Одновременно наблюдается встраивание личных целей в систему, снижающее активность данного фильтрующего воздействия. 3. Согласование формальных ограничений. Решения, принятые руководителем предприятия, часто не учитывают финансовых и процедурных алгоритмов их реализации: например, указание руководителю сбыта «действуй так» не всегда подкрепляется распоряжением финансовому директору о выделении средств, возникает процедурный конфликт. Здесь можно, с одной стороны, расширить полномочия руководителя сбыта до утверждения бюджета в данной части, и с другой, руководителю предприятия вырабатывать комплекс решений для всех задействованных в выполнении служб. 4. Поощрение инициативы снизу. Решение, в готовом виде представленное, например, средним звеном, будет реализовано по схеме делегирования полномочий (т.е. без двух фильтров и одной коррекции), если руководитель предприятия не внесет в него кардинальных изменений. С этой точки зрения, целесообразнее разрешить действие, отвечающее представлениям руководителя на 80%, чем скорректировать его на величину отклонения (в первом случае решение будет выполнено в неизменном виде, во втором—может исказиться до серьезной потери качества). Поощрение инициативы прямо влияет и на сценарии группового поведения (если носит систематический характер), приводя их к более полезному предприятию виду. 5. Поощрение сотрудничества. Развитые горизонтальные связи между подразделениями позволяют вырабатывать готовые решения уже на нижних уровнях иерархии (эта часть не вошла в модель). Сотрудничество руководителей и подчиненных в линейных подразделениях сближает их сценарии поведения, что уменьшает фильтрацию. 6. Обучение. На любом уровне дополнительные знания расширяют спектр значимой информации, повышают качество ее интерпретации. Прямое воздействие на ожидания результатов решения или выполнения действий невозможно (ожидания формируются опытом взаимодействий на предприятии и рынке), эволюционные позитивные изменения происходят по мере вхождения в традицию прогрессивных форм совместной деятельности, приобретения положительного опыта. Качество проработки важных для предприятия решений может быть повышено вводом обязательной процедуры экспертной оценки. Обычная практика на предприятиях такова: руководитель, предлагающий решение (особенно если это владелец фирмы), сам оценивает, мнение каких экспертов необходимо выслушать. Это не всегда оптимально, поскольку в «очевидных» случаях эксперты не опрашиваются, а с их точки зрения данные могли быть расценены как недостаточные или противоречивые. Проекты, подготовленные руководителями среднего звена иногда предвзято подают ситуацию, лоббируя местнические интересы. Алгоритм предлагаемой процедуры следующий: 1. Коротко описывается задача, варианты возможных действий. |