|
~l делегирование полномочий ; формулирование и согласование целей предприятия2, согласование формальных ограничений3; 4 г поощрение инициативы снизу; > поощрение сотрудничества5; > обучение6. Прямое воздействие на ожидания результатов решения или выполнения действий невозможно7, эволюционные позитивные изменения происходят по мере вхождения в традицию прогрессивных форм совместной деятельности, приобретения положительного опыта. Качество проработки важных для предприятия решений может быть повышено вводом обязательной процедуры экспертной оценки. Обычная практика на предприятиях такова: руководитель, предлагающий решение (особенно если это владелец фирмы), сам оценивает, мнение каких экспертов необходимо выслушать. Это не всегда оптимально, поскольку в «очевидных» случаях эксперты не опрашиваются, а с их точки зрения данные могли быть расценены как недостаточные или противоречивые. Проекты, подготовленные руководителями среднего звена иногда предвзято подают ситуацию, * > 1 При максимальном делегировании, руководитель среднего звена будет работать по схеме руководителя предприятия, т.е. выпадают один входной и один выходной фильтр и один этап коррекции. 2 При одинаково понимаемых целях реально работает только фильтр нижнего звена. Одновременно наблюдается встраивание личных целей в систему, снижающее активность данного фильтрующего воздействия. 3 Решения, принятые руководителем предприятия, часто не учитывают финансовых и процедурных алгоритмов их реализации: например, указание руководителю сбыта «действуй так» не всегда подкрепляется распоряжением финансовому директору о выделении средств, возникает процедурный конфликт. Здесь можно, с одной стороны, расширить полномочия руководителя сбыта до утверждения бюджета в данной части, и с другой, руководителю предприятия вырабатывать комплекс решений для всех задействованных в выполнении служб. 4 Решение, в готовом виде представленное, например, средним звеном, будет реализовано по схеме делегирования полномочий (т.е. без двух фильтров и одной коррекции), если руководитель предприятия не внесет в него кардинальных изменений. С этой точки зрения, целесообразнее разрешить действие, отвечающее представлениям руководителя на 80%, чем скорректировать его на величину отклонения (в первом случае решение будет выполнено в неизменном виде, во втором может исказиться до серьезной потери качества). Поощрение инициативы прямо влияет и на сценарии группового поведения (если носит систематический характер), приводя их к более полезному предприятию виду. 5 Развитые горизонтальные связи между подразделениями позволяют вырабатывать готовые решения уже на нижних уровнях иерархии (эта часть не вошла в модель). Сотрудничество руководителей и подчиненных в линейных подразделениях сближает их сценарии поведения, что уменьшает фильтрацию. 6 На любом уровне дополнительные знания расширяют спектр значимой информации, повышают качество ее интерпретации. 7 ожидания формируются опытом взаимодействий на предприятии и рынке 115 |
Развитие предприятия 87 (ввиду «очевидной» ее избыточности, или как несущественной). Если ожидаемый результат выполнения значительно расходится с первоначальным прогнозом решения, собственно действия (итог всего процесса) могут не выполняться вообще. Пути повышения эффективности механизма принятия и прохождения решений следующие: 1. Делегирование полномочий. При максимальном делегировании, руководитель среднего звена будет работать по схеме руководителя предприятия,—т.е. выпадают один входной и один выходной фильтр и один этап коррекции. 2. Формулирование и согласование целей предприятия. При одинаково понимаемых целях реально работает только фильтр нижнего звена. Одновременно наблюдается встраивание личных целей в систему, снижающее активность данного фильтрующего воздействия. 3. Согласование формальных ограничений. Решения, принятые руководителем предприятия, часто не учитывают финансовых и процедурных алгоритмов их реализации: например, указание руководителю сбыта «действуй так» не всегда подкрепляется распоряжением финансовому директору о выделении средств, возникает процедурный конфликт. Здесь можно, с одной стороны, расширить полномочия руководителя сбыта до утверждения бюджета в данной части, и с другой, руководителю предприятия вырабатывать комплекс решений для всех задействованных в выполнении служб. 4. Поощрение инициативы снизу. Решение, в готовом виде представленное, например, средним звеном, будет реализовано по схеме делегирования полномочий (т.е. без двух фильтров и одной коррекции), если руководитель предприятия не внесет в него кардинальных изменений. С этой точки зрения, целесообразнее разрешить действие, отвечающее представлениям руководителя на 80%, чем скорректировать его на величину отклонения (в первом случае решение будет выполнено в неизменном виде, во втором—может исказиться до серьезной потери качества). Поощрение инициативы прямо влияет и на сценарии группового поведения (если носит систематический характер), приводя их к более полезному предприятию виду. 5. Поощрение сотрудничества. Развитые горизонтальные связи между подразделениями позволяют вырабатывать готовые решения уже на нижних уровнях иерархии (эта часть не вошла в модель). Сотрудничество руководителей и подчиненных в линейных подразделениях сближает их сценарии поведения, что уменьшает фильтрацию. 6. Обучение. На любом уровне дополнительные знания расширяют спектр значимой информации, повышают качество ее интерпретации. Прямое воздействие на ожидания результатов решения или выполнения действий невозможно (ожидания формируются опытом взаимодействий на предприятии и рынке), эволюционные позитивные изменения происходят по мере вхождения в традицию прогрессивных форм совместной деятельности, приобретения положительного опыта. Качество проработки важных для предприятия решений может быть повышено вводом обязательной процедуры экспертной оценки. Обычная практика на предприятиях такова: руководитель, предлагающий решение (особенно если это владелец фирмы), сам оценивает, мнение каких экспертов необходимо выслушать. Это не всегда оптимально, поскольку в «очевидных» случаях эксперты не опрашиваются, а с их точки зрения данные могли быть расценены как недостаточные или противоречивые. Проекты, подготовленные руководителями среднего звена иногда предвзято подают ситуацию, лоббируя местнические интересы. Алгоритм предлагаемой процедуры следующий: 1. Коротко описывается задача, варианты возможных действий. |