|
лоббируя местнические интересы. Алгоритм предлагаемой процедуры следующий : 1. Коротко описывается задача, варианты возможных действий. 2. Передается в функциональные подразделения для рецензирования 3. Принимается решение. для его ввода следует определить критерии отнесения решении к ключевым1 и уровень первоначальной проработки. Последнее требует определенной осторожности: на одном предприятии службе маркетинга предлагалось в недельный срок и без затрат исследовать динамику рынков по ценам, объемам, игрокам за последние два года, причем по новому для фирмы продукту; качество такой проработки легко представить. Очевидно, на данном этапе могут быть выдвинуты гипотезы о сценарии реализации решений, учтены факторы риска, потенциальные возможности. Если речь идет о новом для предприятия направлении, необходим следующий этап детальной (возможно, дорогостоящей) проработки, в других случаях экспертных мнений будет достаточно для принятия решения. Информация, ориентирующая фирму в повседневной деятельности, включает официальные сообщения о проводимых мероприятиях и кулуарный обмен оперативными данными. Это важнейшая часть информационной системы, несущая нагрузку общей координации наравне с иерархической схемой управления. Для нормальной работы системе необходимо поддерживать определенный уровень информационной насыщенности, и если официальная часть мала, недостаток компенсируется неформальным общением персонала. Это явление имеет свои плюсы и минусы. К его положительным сторонам следует отнести: Во-первых, оперативное согласование действий подразделений и сотрудников. То, что в официальной схеме бюрократической структуры потребовало бы двух-трех «оборотов» служебных записок и вмешательства высшего руководства, за 5 минут решается на уровне межличностного общения. 1 сумма ассигнований, изменение в стратегиях, бизнес-проект, эксперимент, и т.д. 116 |
Развитие предприятия 88 2. Передается в функциональные подразделения для рецензирования. 3. Принимается решение. Для его ввода следует определить критерии отнесения решений к ключевым (сумма ассигнований, изменение в стратегиях, бизнес–проект, эксперимент, и т.д.) и уровень первоначальной проработки. Последнее требует определенной осторожности: на одном предприятии службе маркетинга предлагалось в недельный срок и без затрат исследовать динамику рынков по ценам, объемам, игрокам за последние два года, причем по новому для фирмы продукту; качество такой проработки легко представить. Очевидно, на данном этапе могут быть выдвинуты гипотезы о сценарии реализации решений, учтены факторы риска, потенциальные возможности. Если речь идет о новом для предприятия направлении, необходим следующий этап детальной (возможно, дорогостоящей) проработки, в других случаях экспертных мнений будет достаточно для принятия решения. Информация, ориентирующая фирму в повседневной деятельности, включает официальные сообщения о проводимых мероприятиях и кулуарный обмен оперативными данными. Это важнейшая часть информационной системы, несущая нагрузку общей координации наравне с иерархической схемой управления. Для нормальной работы системе необходимо поддерживать определенный уровень информационной насыщенности, и если официальная часть мала, недостаток компенсируется неформальным общением персонала. Это явление имеет свои плюсы и минусы. К его положительным сторонам следует отнести: • Во–первых, оперативное согласование действий подразделений и сотрудников. То, что в официальной схеме бюрократической структуры потребовало бы двух–трех «оборотов» служебных записок и вмешательства высшего руководства, за 5 минут решается в «курилке» на уровне межличностного общения. (С этой точки зрения, запрет на курение в рабочее время некоторыми предприятиями снижал бы общую эффективность их деятельности, если бы не обходился повсеместно «явочным» порядком). • Во–вторых, определенное согласование целей. В неформальном общении выявляются личные составляющие стратегическо–целевого комплекса сотрудников (подразделений, руководителей) и учитываются коллегами в собственных планах. • В–третьих, разгрузку от стрессов. Не всегда полезно «выпускать пар» на совещаниях, и лучше сделать это словами, чем действиями. В отсутствие механизмов разрядки повышается вероятность саботирования спорных решений. Главным отрицательным моментом является недостоверность циркулирующей информации. Отсутствующие объективные данные (обычно о решениях, планах, мнениях высшего руководства) восполняются домыслами, которые чаще имеют драматический и сенсационный оттенок, чем позитивный, стимулирующий. Руководители среднего звена могут использовать «синтез информации» для укрепления собственной власти, повышения своего статуса. Собственник бизнеса, как правило, не имеет доступа к данному информационному слою, а следовательно, и возможности прямо его контролировать. Целенаправленной регулировке здесь поддаются формальные процедуры информационного обмена (схема 17). Директор Начальники отделов Совещания Документо– оборот Почтовая система связи |