|
неформальном стратегическо комплекса сотрудников (подразделений, руководителей) и учитываются коллегами в собственных планах. В-третьих, разгрузку от стрессов. Не всегда полезно «выпускать пар» на совещаниях, и лучше сделать это словами, чем действиями. В отсутствие разрядки шении. отрицательным лирующей информации. Отсутствующие объективные данные (обычно о решениях, планах, мнениях высшего руководства) восполняются домыслами, которые чаще имеют драматический и сенсационный оттенок, чем позитивный, стимулирующий. Руководители среднего звена могут использовать «синтез информации» для укрепления собственной власти, повышения своего статуса. Собственник бизнеса, как правило, не имеет доступа к данному информационному слою, а следовательно, и возможности прямо его контролировать. Целенаправленной регулировке здесь поддаются формальные процедуры информационного обмена (Рис. 3.4). Директор Совещание документоборот Почтовая система связи Начальники отделов Линейный персонал > -f р1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 U LJ Г ' Оперативки Общие собрания Включенное наблюдение Рис. 3.4. Формализованный информационный обмен на предприятии трехуровневой иерархии. Совещания в неконфликтной структуре характеризуются относительно равным прохождением информации в обе стороны между уровнями директо117 |
Развитие предприятия 88 2. Передается в функциональные подразделения для рецензирования. 3. Принимается решение. Для его ввода следует определить критерии отнесения решений к ключевым (сумма ассигнований, изменение в стратегиях, бизнес–проект, эксперимент, и т.д.) и уровень первоначальной проработки. Последнее требует определенной осторожности: на одном предприятии службе маркетинга предлагалось в недельный срок и без затрат исследовать динамику рынков по ценам, объемам, игрокам за последние два года, причем по новому для фирмы продукту; качество такой проработки легко представить. Очевидно, на данном этапе могут быть выдвинуты гипотезы о сценарии реализации решений, учтены факторы риска, потенциальные возможности. Если речь идет о новом для предприятия направлении, необходим следующий этап детальной (возможно, дорогостоящей) проработки, в других случаях экспертных мнений будет достаточно для принятия решения. Информация, ориентирующая фирму в повседневной деятельности, включает официальные сообщения о проводимых мероприятиях и кулуарный обмен оперативными данными. Это важнейшая часть информационной системы, несущая нагрузку общей координации наравне с иерархической схемой управления. Для нормальной работы системе необходимо поддерживать определенный уровень информационной насыщенности, и если официальная часть мала, недостаток компенсируется неформальным общением персонала. Это явление имеет свои плюсы и минусы. К его положительным сторонам следует отнести: • Во–первых, оперативное согласование действий подразделений и сотрудников. То, что в официальной схеме бюрократической структуры потребовало бы двух–трех «оборотов» служебных записок и вмешательства высшего руководства, за 5 минут решается в «курилке» на уровне межличностного общения. (С этой точки зрения, запрет на курение в рабочее время некоторыми предприятиями снижал бы общую эффективность их деятельности, если бы не обходился повсеместно «явочным» порядком). • Во–вторых, определенное согласование целей. В неформальном общении выявляются личные составляющие стратегическо–целевого комплекса сотрудников (подразделений, руководителей) и учитываются коллегами в собственных планах. • В–третьих, разгрузку от стрессов. Не всегда полезно «выпускать пар» на совещаниях, и лучше сделать это словами, чем действиями. В отсутствие механизмов разрядки повышается вероятность саботирования спорных решений. Главным отрицательным моментом является недостоверность циркулирующей информации. Отсутствующие объективные данные (обычно о решениях, планах, мнениях высшего руководства) восполняются домыслами, которые чаще имеют драматический и сенсационный оттенок, чем позитивный, стимулирующий. Руководители среднего звена могут использовать «синтез информации» для укрепления собственной власти, повышения своего статуса. Собственник бизнеса, как правило, не имеет доступа к данному информационному слою, а следовательно, и возможности прямо его контролировать. Целенаправленной регулировке здесь поддаются формальные процедуры информационного обмена (схема 17). Директор Начальники отделов Совещания Документо– оборот Почтовая система связи Развитие предприятия 89 1. Совещания в неконфликтной структуре характеризуются относительно равным прохождением информации в обе стороны между уровнями директора и начальников отделов. Здесь выдерживается и достаточное качество коммуникации (кодирование информации → передача → декодирование). То же можно сказать об «оперативках». Но поскольку эти процессы автономны, прохождение информации между уровнями директора и линейного персонала может быть практически нулевым, что полностью определяется начальниками отделов. 2. Документооборот, в части приказов, распоряжений, рекомендаций, обеспечивает прохождение информации вниз (документы могут принудительно доводиться до персонала), с потерями в качестве коммуникации (декодирование происходит с помощью «переводчика»—того же начальника отдела), и без обратной связи. 3. Общее собрание повышает качество коммуникации (исключением переводчика) и дает ограниченную обратную связь (при благоприятных условиях поднимаются некоторые общие организационные вопросы). 4. Почтовая система связи (ящик для предложений + стенгазета, внутренняя электронная почта) разрешает прохождение информации вверх (преимущественно частные вопросы) и обеспечивает ограниченной обратной связью нижний уровень. 5. Включенное наблюдение направлено на уменьшение сдвига в информационном обмене совещаний и «оперативок». В крупных структурах руководитель не имеет возможности уделять постоянное внимание каждой функциональной единице, и сосредотачивается обычно на стратегических вопросах и общей координации. Однако можно ввести в систему его периодическое присутствие на отдельских планерках в качестве наблюдателя (максимум, он отвечает на прямые вопросы, не вмешиваясь в управление). Это стимулирует среднее звено к точной передаче информации как в «показательных» случаях, так и во всех остальных, поскольку кардинальные различия в интерпретации будут выявлены наблюдателем и персоналом. Расширить сферу включенного наблюдения можно приглашением на совещания высшего уровня рядовых сотрудников подразделений. До внедрения изменений в информационном обмене руководителю необходимо учесть следующие факторы: Во–первых, обратная связь от нижнего уровня к верхнему устойчива только в режиме постоянного диалога: оставшийся без ответа вопрос, заданный на собрании или по электронной почте, почти гарантирует отсутствие следующих. Формальные ответы или отписки ведут к тому же результату. Устанавливая подобную связь, следует обеспечить ее ресурсами—временем руководителя для ее поддержания. |