|
До внедрения изменений в информационном обмене руководителю необходимо учесть следующие факторы: Во-первых, обратная связь от нижнего уровня к верхнему устойчива только в режиме постоянного диалога: оставшийся без ответа вопрос, заданный на собрании или по электронной почте, почти гарантирует отсутствие следующих. Формальные ответы или отписки ведут к тому же результату. Устанавливая подобную связь, следует обеспечить ее ресурсами временем руководителя для ее поддержания. Во-вторых, улучшение информационного обмена необязательно идет на пользу фирме: на одном предприятии до выступления директора на собрании (чего он ранее не делал никогда) рядовой персонал считал ответственным за большинство неурядиц среднее звено. Прямая связь ослабила сглаживающие свойства привычных информационных каналов и снизила мотивацию персонала. Насыщенный информационный обмен ориентирует предприятие во всех областях, в т.ч. приближает сконструированный имидж руководителя к реальности. Система планирования и организация контроля. Для рассмотрения системы планирования удобно воспользоваться следующей моделью (Рис. 3.5). Основные затраты фирмы приходятся на маркетинговые мероприятия (рекламу, стимулирование сбыта, разработку продукции, и т.д.) и закупку (комплектующие, сырье, энергию для производства или готовые изделия для перепродажи). Основные поступления обеспечивает сбыт. Модель не учитывает затраты на обеспечение деятельности предприятия (аренда, складские, транспортные, и т.п.) как производные, легко поддающиеся планированию. С точки зрения рыночных взаимодействий, логика планирования такова. Существуют цели предприятия, для достижения которых разрабатываются стратегии. Последние включают конкретные мероприятия по производству и продвижению продукции, характеризующиеся цифрами расходов и ожидаемых доходов, точными сроками выполнения. Бюджет формируется 119 |
Развитие предприятия 89 1. Совещания в неконфликтной структуре характеризуются относительно равным прохождением информации в обе стороны между уровнями директора и начальников отделов. Здесь выдерживается и достаточное качество коммуникации (кодирование информации → передача → декодирование). То же можно сказать об «оперативках». Но поскольку эти процессы автономны, прохождение информации между уровнями директора и линейного персонала может быть практически нулевым, что полностью определяется начальниками отделов. 2. Документооборот, в части приказов, распоряжений, рекомендаций, обеспечивает прохождение информации вниз (документы могут принудительно доводиться до персонала), с потерями в качестве коммуникации (декодирование происходит с помощью «переводчика»—того же начальника отдела), и без обратной связи. 3. Общее собрание повышает качество коммуникации (исключением переводчика) и дает ограниченную обратную связь (при благоприятных условиях поднимаются некоторые общие организационные вопросы). 4. Почтовая система связи (ящик для предложений + стенгазета, внутренняя электронная почта) разрешает прохождение информации вверх (преимущественно частные вопросы) и обеспечивает ограниченной обратной связью нижний уровень. 5. Включенное наблюдение направлено на уменьшение сдвига в информационном обмене совещаний и «оперативок». В крупных структурах руководитель не имеет возможности уделять постоянное внимание каждой функциональной единице, и сосредотачивается обычно на стратегических вопросах и общей координации. Однако можно ввести в систему его периодическое присутствие на отдельских планерках в качестве наблюдателя (максимум, он отвечает на прямые вопросы, не вмешиваясь в управление). Это стимулирует среднее звено к точной передаче информации как в «показательных» случаях, так и во всех остальных, поскольку кардинальные различия в интерпретации будут выявлены наблюдателем и персоналом. Расширить сферу включенного наблюдения можно приглашением на совещания высшего уровня рядовых сотрудников подразделений. До внедрения изменений в информационном обмене руководителю необходимо учесть следующие факторы: Во–первых, обратная связь от нижнего уровня к верхнему устойчива только в режиме постоянного диалога: оставшийся без ответа вопрос, заданный на собрании или по электронной почте, почти гарантирует отсутствие следующих. Формальные ответы или отписки ведут к тому же результату. Устанавливая подобную связь, следует обеспечить ее ресурсами—временем руководителя для ее поддержания. Развитие предприятия 90 Во–вторых, улучшение информационного обмена необязательно идет на пользу фирме: на одном предприятии до выступления директора на собрании (чего он ранее не делал никогда) рядовой персонал считал ответственным за большинство неурядиц среднее звено («царь хороший—бояре плохие»). Прямая связь ослабила сглаживающие свойства привычных информационных каналов и снизила мотивацию персонала. Насыщенный информационный обмен ориентирует предприятие во всех областях, в т.ч. приближает сконструированный имидж руководителя к реальности. Система планирования. Для рассмотрения системы планирования удобно воспользоваться следующей моделью (сх 18). Основные затраты фирмы приходятся на маркетинговые мероприятия (рекламу, стимулирование сбыта, разработку продукции, и т.д.) и закупку (комплектующие, сырье, энергию для производства или готовые изделия для перепродажи). Основные поступления Сбыт Производство (закупка) Маркетинг Бюджет Схема 18. Факторы планирования. Согласование планов Развитие предприятия 91 обеспечивает сбыт. Модель не учитывает затраты на обеспечение деятельности предприятия (аренда, складские, транспортные, и т.п.) как производные, легко поддающиеся планированию. С точки зрения рыночных взаимодействий, логика планирования такова: Существуют цели предприятия, для достижения которых разрабатываются стратегии. Последние включают конкретные мероприятия по производству и продвижению продукции, характеризующиеся цифрами расходов и ожидаемых доходов, точными сроками выполнения. Бюджет формируется по целевым принципам, и служит, в том числе, для оперативного контроля ситуации. Прежде, чем говорить о комплексной постановке планирования, оценим практическую эффективность его частичной реализации: Многие руководители уделяют сверхприоритетное внимание бюджету, возводя его в ранг важнейшей самостоятельной цели. Это характерно для авторитарных собственников, не имеющих возможности более полного управления предприятием; для фирм, где финансы контролирует близкий родственник владельца. В подобных случаях доходная часть бюджета формируется на основе прогноза сбыта (поступления с рынка воспринимаются скорее как данность, чем регулируемый фактор). Расходная часть выводится из доходной—т.е. работает принцип «тратить то, что имеем». В эту схему укладывается, например, планирование рекламного бюджета как % от реализации, ценообразование «от затрат» (если объем сбыта падает—автоматически снижается объем рекламы и растут цены). Прослеживаются тенденции экономии на заработных платах, канцелярских принадлежностях, финансирования маркетинговых мероприятий по остаточному принципу; с другой стороны—выделяются избыточные средства на бухгалтерию и службу контроллинга. Освоение новых направлений проблематично, т.к. требует опережающего финансирования. В то же время, авантюрный план с «красивым» бюджетом (декларированный доход превышает расходы, срок окупаемости минимален) имеет все шансы быть принятым: у руководителя просто нет механизмов оценки его рыночной состоятельности. Развитие фирмы происходит скачкообразно, в моменты отказа от чисто бюджетной регламентации в пользу стратегических решений. Строго говоря, в «бюджетном управлении» можно выделить две альтернативные установки: затраты—это производная доходов; доходы—результат эффективных затрат. Представленная критика относится целиком к первому подходу (на уровне персонала он аналогичен позиции «платите больше,—тогда буду работать», от нее сводит скулы у любого кадровика). Второй подход вписывается в рыночную логику, и может быть расширен до полномасштабного планирования относительно безболезненно. Приоритет производства товаров или услуг в планировании имеет глубокие корни в нашей истории. На рынке производителя этот подход себя оправдывал, а поскольку изменения в умах значительно отстают от рыночных трансформаций, он распространен и сегодня, в том числе, на коммерческих предприятиях. Интересно, что его «обоснование» можно найти и в западной теории: например, идеи Друкера, что бизнес должен создавать потребителя, или маркетинговая концепция разработки «идеального» товара, «продающего себя самостоятельно». Опустив клиентскую часть («какие там потребности покупателя?—не доросли!»), получаем индульгенцию на выпуск того, что способны выпускать, в количествах, определяемых ресурсами. Практические ограничения производственной ориентации следующие: • план по выпуску обычно не связан со сбытовым (последний задается директивно, и не всегда выполняется), периодически происходит затоваривание складов неходовым ассортиментом (как следствие—приостановка производства, дешевая распродажа, и т.д.); |