|
объемные финансовые вложения осуществляются на основе идеаль~iных представлении . Развитие фирмы происходит на растущих рынках (если спрос опережает предложение), либо за счет эксклюзивных привилегий; любая серьезная конкуренция мгновенно останавливает рост. Возможность коррекции подхода ограничивается способностью руководителя к кардинальному пересмотру своей позиции. Сбытовая ориентация руководителей завершает ряд «частичного» 3.2 планирования . При всех видимых достоинствах , она имеет собственные ограничения, связанные с достижением тактических целей в ущерб стратегическим. Развитие фирмы, при этих обстоятельствах, определяется в большей степени рыночной ситуацией, чем собственными усилиями, которые разнонаправлены, в зависимости от конъюнктуры. Приоритет сбыта в планировании означает первоочередную реализацию целей сбытового подразделения4. Поскольку эта ситуация не сбалансирована (цели владельца фирмы обладают абсолютным приоритетом), она не может служить постоянной основой деятельности предприятия, и должна быть скорректирована, очевидно, в сторону учета долгосрочных перспектив. Внедрять комплексное планирование можно по двум основным направлениям: при освоении новых для предприятия видов деятельности (бизнеспроекты) сразу и в полном объеме, в текущем режиме работы поэтапно. Бизнес-планирование новой деятельности имеет логику процесса разработки стратегий: получение предварительной информации; построение гипотез; полевая проверка; коррекция; бюджет; план. параметры задаются целевым комплексом и потенциалом предприятия 1 при покупке, например, автоматической линии, анализируется ее цена, эксплуатационные характеристики, ремонтопригодность, любые факторы, кроме потребности рынка в товаре, которая «и так известна» * какой либо целостный маркетинговый подход объективно отсутствует в России 3 прямая связь с рынком, непосредственный контроль доходной части бюджета 4 также как приоритет бюджета или производства достижение частных целей соответствующих служб 122 |
Развитие предприятия 92 • объемные финансовые вложения осуществляются на основе идеальных представлений (при покупке, например, автоматической линии, анализируется ее цена, эксплуатационные характеристики, ремонтопригодность, любые факторы, кроме потребности рынка в товаре, которая «и так известна»). Развитие фирмы происходит на растущих рынках (если спрос опережает предложение), либо за счет эксклюзивных привилегий; любая серьезная конкуренция мгновенно останавливает рост. Возможность коррекции подхода ограничивается способностью руководителя к кардинальному пересмотру своей позиции. Сбытовая ориентация руководителей завершает ряд «частичного» планирования (сколь нибудь целостный маркетинговый подход объективно отсутствует в России). При всех видимых достоинствах (прямая связь с рынком, непосредственный контроль доходной части бюджета), она имеет собственные ограничения, связанные с достижением тактических целей в ущерб стратегическим. Если вернуться к рассмотрению ассортиментно–ценовых стратегий схемы 7, то тактическим успехом для оптовика О3 была бы реализация всего товара «коллеге» О1 (минимум расходов на структуру, одна операция—весь объем); в перспективе, это ведет к полной потере рынка предприятием. Развитие фирмы, при этих обстоятельствах, определяется в большей степени рыночной ситуацией, чем собственными усилиями, которые разнонаправлены, в зависимости от коньюктуры. Приоритет сбыта в планировании означает первоочередную реализацию целей сбытового подразделения (также как приоритет бюджета или производства—достижение частных целей соответствующих служб). Поскольку эта ситуация не сбалансирована (цели владельца фирмы обладают абсолютным приоритетом), она не может служить постоянной основой деятельности предприятия, и должна быть скорректирована, очевидно, в сторону учета долгосрочных перспектив. Внедрять комплексное планирование можно по двум основным направлениям: 1. При освоении новых для предприятия видов деятельности (бизнес–проекты)—сразу и в полном объеме. 2. В текущем режиме работы—поэтапно. Бизнес–планирование новой деятельности имеет логику процесса разработки стратегий: Получение предварительной информации → Построение гипотез → Полевая проверка → Коррекция → Бюджет → План Граничные параметры задаются целевым комплексом и потенциалом предприятия. К процессу сбора и анализа информации целесообразно подключить двух независимых экспертов: подразделение маркетинга (отдел стратегического планирования, консультанта) и руководителя, ответственного за будущую реализацию проекта. Как минимум, руководитель должен иметь всю первичную информацию с рынка; лучше, если будет участвовать в ее сборе. Этим достигаются следующие результаты: • контроль обоснованности прогнозов (отсекается распространенная ошибка вычисления отпускных цен и объемов реализации от честно рассчитанной себестоимости); • нарабатываются навыки командного взаимодействия, уточняются процедуры планирования мероприятий, роль и место маркетингового комплекса, области компетенции сотрудников; • формируется чувство ответственности за проект у участников его разработки. |