|
К процессу сбора и анализа информации целесообразно подключить двух независимых экспертов: подразделение маркетинга (отдел стратегического планирования, консультанта) и руководителя, ответственного за будущую" реализацию проекта. Как минимум, руководитель должен иметь всю первичную информацию с рынка; лучше, если будет участвовать в ее сборе. Этим достигаются следующие результаты: > контроль обоснованности прогнозов1; > нарабатываются навыки командного взаимодействия, уточняются процедуры планирования мероприятий, роль и место маркетингового комплекса, области компетенции сотрудников; > формируется чувство ответственности за проект у участников его разработки. Этап полевой проверки предусматривает расширение внутренних взаимодействий, включение в их сферу производственной (закупочной) и финансовой служб. Здесь, по-возможности, следует воздерживаться от силового обеспечения сотрудничества, регламентации процедур. Если совместная работа будет налажена на горизонтальном уровне, установятся связи оперативного согласования планов для будущей системы. Этап бюджетирования исправленных стратегий становится тестом жизнеспособности проекта: при серьезных недочетах в организации, в согласовании целей, финансирование будет отложено. Экспертную оценку дает либо команда2, либо авторитарный собственник (отрицательное решение означает целевой конфликт). С воплощением бизнес-проекта в конкретный учитывающий поступлении дать, мы имеем единожды реализованную тип постоянной комплексной функции. 1 отсекается распространенная ошибка вычисления отпускных цен и объемов реализации от честно рассчитанной себестоимости 2 тогда отрицательное решение показывает неготовность к совместным действиям по реализации стратегии 123 |
Развитие предприятия 92 • объемные финансовые вложения осуществляются на основе идеальных представлений (при покупке, например, автоматической линии, анализируется ее цена, эксплуатационные характеристики, ремонтопригодность, любые факторы, кроме потребности рынка в товаре, которая «и так известна»). Развитие фирмы происходит на растущих рынках (если спрос опережает предложение), либо за счет эксклюзивных привилегий; любая серьезная конкуренция мгновенно останавливает рост. Возможность коррекции подхода ограничивается способностью руководителя к кардинальному пересмотру своей позиции. Сбытовая ориентация руководителей завершает ряд «частичного» планирования (сколь нибудь целостный маркетинговый подход объективно отсутствует в России). При всех видимых достоинствах (прямая связь с рынком, непосредственный контроль доходной части бюджета), она имеет собственные ограничения, связанные с достижением тактических целей в ущерб стратегическим. Если вернуться к рассмотрению ассортиментно–ценовых стратегий схемы 7, то тактическим успехом для оптовика О3 была бы реализация всего товара «коллеге» О1 (минимум расходов на структуру, одна операция—весь объем); в перспективе, это ведет к полной потере рынка предприятием. Развитие фирмы, при этих обстоятельствах, определяется в большей степени рыночной ситуацией, чем собственными усилиями, которые разнонаправлены, в зависимости от коньюктуры. Приоритет сбыта в планировании означает первоочередную реализацию целей сбытового подразделения (также как приоритет бюджета или производства—достижение частных целей соответствующих служб). Поскольку эта ситуация не сбалансирована (цели владельца фирмы обладают абсолютным приоритетом), она не может служить постоянной основой деятельности предприятия, и должна быть скорректирована, очевидно, в сторону учета долгосрочных перспектив. Внедрять комплексное планирование можно по двум основным направлениям: 1. При освоении новых для предприятия видов деятельности (бизнес–проекты)—сразу и в полном объеме. 2. В текущем режиме работы—поэтапно. Бизнес–планирование новой деятельности имеет логику процесса разработки стратегий: Получение предварительной информации → Построение гипотез → Полевая проверка → Коррекция → Бюджет → План Граничные параметры задаются целевым комплексом и потенциалом предприятия. К процессу сбора и анализа информации целесообразно подключить двух независимых экспертов: подразделение маркетинга (отдел стратегического планирования, консультанта) и руководителя, ответственного за будущую реализацию проекта. Как минимум, руководитель должен иметь всю первичную информацию с рынка; лучше, если будет участвовать в ее сборе. Этим достигаются следующие результаты: • контроль обоснованности прогнозов (отсекается распространенная ошибка вычисления отпускных цен и объемов реализации от честно рассчитанной себестоимости); • нарабатываются навыки командного взаимодействия, уточняются процедуры планирования мероприятий, роль и место маркетингового комплекса, области компетенции сотрудников; • формируется чувство ответственности за проект у участников его разработки. Развитие предприятия 93 Этап полевой проверки предусматривает расширение внутренних взаимодействий, включение в их сферу производственной (закупочной) и финансовой служб. Здесь, по– возможности, следует воздерживаться от силового обеспечения сотрудничества, регламентации процедур. Если совместная работа будет налажена на горизонтальном уровне,—установятся связи оперативного согласования планов для будущей системы. Этап бюджетирования исправленных стратегий становится тестом жизнеспособности проекта: при серьезных недочетах в организации, в согласовании целей, финансирование будет отложено. Экспертную оценку дает либо команда (тогда отрицательное решение показывает неготовность к совместным действиям по реализации стратегии), либо авторитарный собственник (отрицательное решение означает целевой конфликт). С воплощением бизнес–проекта в конкретный план мероприятий, учитывающий, как, когда, для чего будут расходоваться определенные бюджетом средства, когда и каких поступлений следует ожидать, мы имеем единожды реализованную процедуру планирования, прототип постоянной комплексной функции. Теперь эту процедуру необходимо скорректировать (первичный сбор информации замещается постоянно–периодическим, вводится оценка результатов деятельности) и формализовать (закрепить регламентом успешную практику). Распространение комплексного планирования на другие коммерческие направления становится лишь вопросом времени,—плацдарм в виде работающего технологического образца создан. В текущем режиме внедрение комплексного планирования представляет собой более сложную проблему: • Во–первых, до сих пор предприятие обходилось действующими технологиями; причины пересмотра привычных процедур неочевидны для их потенциальных участников. • Во–вторых, изменения затрагивают основной бизнес, а вместе с ним сложившийся баланс власти и ответственности на фирме, что никогда не проходит безболезненно. • В–третьих, результативность текущих мероприятий сложно определить адекватно. Поэтому здесь лучше пойти по пути привязки сбытового плана (бюджета, производства— в зависимости от прежней установки) к плану маркетинговых мероприятий. Вместо «общетеоретических» рассуждений рассмотрим реальный пример разработки комплексного плана впервые: На предприятии С планирование ограничивалось бюджетом, формируемым лично генеральным директором с высокой точностью. Прогнозировался уровень сбыта (на основе показателей предыдущего месяца), планировались затраты на закупку и рекламные мероприятия. «Естественный» рост объемов не превышал 10% в год, поэтому было принято решение об интенсификации сбытовых усилий вводом прямых продаж в дополнение к существующим технологиям привлечения клиентов рекламой. В этой связи возникла необходимость комплексного планирования как инструмента координации развития. Первое, что было сделано,—согласование позиций директората и руководителей сбыта, закупки, маркетинга. Идея формального планирования была воспринята без энтузиазма, но, в общем, положительно. Ответственность за первый этап была возложена на руководителя сбыта, от которого ожидался прогноз реализации на год в условиях неизменности маркетингового комплекса. (Далее следовало учесть результативность прямых продаж, перспективы получения дополнительных скидок, расширения ассортимента). |