|
в кадровой службе. Подбор персонала ведется через «свое» агентство, выплачивающее заказчику часть гонорара. в финансовой службе. Свободные средства предприятия размещаются на выгодных для менеджера условиях. Известен случай, когда финансовый директор устроил форменный аукцион, выжимая максимальные комиссионные одновременно с трех финансовых структур; победила фирма, впоследствии «кинувшая» заказчика. Проблема воровства часто решается собственником через создание службы экономической безопасности. Во многих организациях эта служба ориентирована исключительно на внутреннего врага и состоит в большинстве из «слухачей» и аудиторов. Как правило, она неэффективна, хотя может насчитывать чуть не до трети кадрового состава: Во-первых, в поле ее зрения попадают только те переговоры, которые ведутся по телефону из офиса или на его территории. Крайне маловероятно, чтобы таким образом можно было засечь серьезный криминал. Во-вторых, существует проблема интерпретации информации обрывочные сведения еще надо связать в единое целое (для этого нужно ориентироваться в бизнес-процессах и текущей ситуации). В-третъих, информацию необходимо донести до руководителя, который вряд ли будет изучать объемные отчеты, следовательно, возникает задача фильтрации данных. В-четвертых, ориентированный на безопасность аудит лишь дублирует соответствующую бухгалтерскую функцию, используя те же первичные документы. Затраты на саму службу многократно превышают ущерб, который она в состоянии предотвратить. Еще более распространенный вариант «сквозная» служба контроллинга, менеджеры которой включены в коммерческие подразделения с подчинением собственному руководителю. На первый взгляд, это решает задачу независимой экспертизы оперативных решений, по крайней мере, гарантиру126 |
Развитие предприятия 95 контроля определяется мотивацией и квалификацией специалистов, уровнем планирования и согласования целей, традициями и культурой предприятия, и может быть скорректировано лишь изменением данных факторов. Помимо «естественного» распределения контрольных функций, на большинстве предприятий существуют относительно автономные системы, решающие две локальные задачи: защиты от ошибок в управленческих действиях и защиты от злоупотреблений. Основные решения в данной области и будут предметом нашего рассмотрения. Прежде всего, надо сказать, что проблема воровства—далеко не химера, сконструированная больным воображением. Мало найдется предприятий, которые в той или иной мере не пострадали от этого явления, причем на каждый выявленный случай обычно приходится несколько еще неизвестных. Воровство возможно во всех точках взаимодействия предприятия с рынком: 1. В службе закупки. Средства, направляемые предприятием на рынок, распределяются с выгодой для снабженцев: выбирается поставщик, предлагающий взятку; увеличиваются цены с последующим дележом «сверхприбыли». Есть предприятия, где товарные запасы на 50% состоят из неликвидов, благодаря деятельности специфически ориентированной закупки. 2. В службе сбыта. Здесь конкурентам продается информация, передаются крупнейшие покупатели. Нечистый на руку начальник сбыта в состоянии организовать даже конкурирующее предприятие на вверенной ему клиентской базе. 3. В производстве. Наиболее типично выполнение «левых» заказов по давальческой схеме. Ущерб особенно высок, если дешевая конкурентная продукция выбрасывается на рынок предприятия. 4. В службе маркетинга. Покупаются ненужные исследования, завышаются цены рекламы, выбираются поставщики услуг по принципу «кто больше заплатит». 5. В кадровой службе. Подбор персонала ведется через «свое» агентство, выплачивающее заказчику часть гонорара. 6. В финансовой службе. Свободные средства предприятия размещаются на выгодных для менеджера условиях. Известен случай, когда финансовый директор устроил форменный аукцион, выжимая максимальные комиссионные одновременно с трех финансовых структур; победила фирма, впоследствии «кинувшая» заказчика. При том, что воруют, в процентном отношении, очень немногие, пословица «в семье не без урода» чаще всего оправдывается для крупных структур. Другая пословица «простота хуже воровства» дополняет картину следующим образом: купить неликвиды по «запредельным» ценам, потерять крупных покупателей, заказать ненужные исследования и невыгодно разместить средства можно по халатности или некомпетентности, что не предполагает злого умысла, но ведет к тем же разрушительным последствиям. Проблема воровства часто решается собственником через создание службы экономической безопасности. Во многих организациях эта служба ориентирована исключительно на внутреннего врага и состоит в большинстве из «слухачей» и аудиторов. Как правило, она неэффективна, хотя может насчитывать чуть не до трети кадрового состава: Во–первых, в поле ее зрения попадают только те переговоры, которые ведутся по телефону из офиса или на его территории. Крайне маловероятно, чтобы таким образом можно было засечь серьезный криминал. Во–вторых, существует проблема интерпретации информации—обрывочные сведения еще надо связать в единое целое (для этого нужно ориентироваться в бизнес процессах и текущей ситуации). Развитие предприятия 96 В–третьих, информацию необходимо донести до руководителя, который вряд ли будет изучать объемные отчеты, следовательно, возникает задача фильтрации данных. В–четвертых, ориентированный на безопасность аудит лишь дублирует соответствующую бухгалтерскую функцию, используя те же первичные документы. Затраты на саму службу многократно превышают ущерб, который она в состоянии предотвратить. Еще более распространенный вариант—«сквозная» служба контроллинга, менеджеры которой включены в коммерческие подразделения с подчинением собственному руководителю. На первый взгляд, это решает задачу независимой экспертизы оперативных решений, по крайней мере, гарантирует от грубых ошибок в использовании средств. На самом же деле, линейные контролеры располагают лишь информацией, подготовленной сотрудниками подразделений: они получают первичную документацию, но не могут знать, оптимален предложенный вариант, или в нем заложена «сверхприбыль» исполнителя. Все, что поддается проверке, при данной организации,— правильность оформления документов. (Эту же проверку может много дешевле выполнять бухгалтерия). Наименее эффективный контроль—бюджетный, при котором не проверяется даже «первичка», а оценивается общий приход и расход. «План по валу» социалистических предприятий не способствовал расцвету отечественной экономики. Недополучение средств с рынка оборачивается автоматическим сокращением затрат, что в половине случаев только усугубляет ситуацию. Проанализируем логику построения локальной системы контроля и пути повышения его эффективности: 1. Основным реализуемым принципом, очевидно, должна быть независимая оценка существенных для предприятия факторов: проверяющий и проверяемый пользуются различными источниками или методами сбора информации, подчиняются разным руководителям (в противном случае речь идет о самоконтроле, который необходим, но недостаточен). 2. Главные функции контроля: a) Ограничительная (блокировка действий, наносящих ущерб предприятию). Эта часть может быть реализована процедурой экспертной оценки ключевых решений, обязательной проверкой правильности оформления документации, составления договоров (подпись юриста), проверкой правомочности платежей и отпуска товара (соответствие договорным условиям, отпуск дебиторам, оплата в рамках и по статьям бюджета—удостоверяется подписью бухгалтера). b) Информационная (дополнительный канал получения внутренней и внешней информации). Включает контроль за выполнением планов, периодическое исследование покупателей (опрос клиентов, прекративших закупки), поставщиков (реальный уровень цен на продукцию и услуги), конкурентов (цены, сервис, объемы продаж), оценку внутренней обстановки (уровень мотивации, проблемы). c) Мотивационная (мобилизующая). Обязательность независимой оценки результатов деятельности повышает ответственность, стимулирует самоконтроль руководителей и персонала. (Однако чрезмерная опека снижает мотивацию и сковывает инициативу—здесь следует соблюсти баланс, возможно, поощрять руководителей по результатам проверки). |