|
ет от грубых ошибок в использовании средств. На самом же деле, линейные контролеры располагают лишь информацией, подготовленной сотрудниками подразделений: они получают первичную документацию, но не могут знать, оптимален предложенный вариант, или в нем заложена «сверхприбыль» исполнителя. Все, что поддается проверке, при данной организации, правильность оформления документов. Эту же проверку может много дешевле выполнять бухгалтерия. * Наименее эффективный контроль бюджетный, при котором не проверяется даже «первинка», а оценивается общий приход и расход. Проанализируем логику построения локальной системы контроля и пути повышения его эффективности: > Основным реализуемым принципом, очевидно, должна быть независимая оценка существенных для предприятия факторов: проверяющий и проверяемый пользуются различными источниками или методами сбора информации, подчиняются разным руководителям (в противном случае речь идет о самоконтроле, который необходим, но недостаточен). > главные функции контроля: s Ограничительная: блокировка действий, наносящих ущерб предприятию. Эта часть может быть реализована процедурой экспертной оценки ключевых решений, обязательной проверкой правильности оформления документации, составления договоров (подпись юриста), проверкой правомочности платежей и отпуска товара1. ✓ Информационная: дополнительный канал получения внутренней и внешней информации. Включает контроль за выполнением планов, периодическое исследование покупателей (опрос клиентов, прекративших закупки), поставщиков (реальный уровень цен на продукцию и услуги), конкурен1 соответствие договорным условиям, отпуск дебиторам, оплата в рамках и по статьям бюджета удостоверяется подписью бухгалтера 127 |
Развитие предприятия 96 В–третьих, информацию необходимо донести до руководителя, который вряд ли будет изучать объемные отчеты, следовательно, возникает задача фильтрации данных. В–четвертых, ориентированный на безопасность аудит лишь дублирует соответствующую бухгалтерскую функцию, используя те же первичные документы. Затраты на саму службу многократно превышают ущерб, который она в состоянии предотвратить. Еще более распространенный вариант—«сквозная» служба контроллинга, менеджеры которой включены в коммерческие подразделения с подчинением собственному руководителю. На первый взгляд, это решает задачу независимой экспертизы оперативных решений, по крайней мере, гарантирует от грубых ошибок в использовании средств. На самом же деле, линейные контролеры располагают лишь информацией, подготовленной сотрудниками подразделений: они получают первичную документацию, но не могут знать, оптимален предложенный вариант, или в нем заложена «сверхприбыль» исполнителя. Все, что поддается проверке, при данной организации,— правильность оформления документов. (Эту же проверку может много дешевле выполнять бухгалтерия). Наименее эффективный контроль—бюджетный, при котором не проверяется даже «первичка», а оценивается общий приход и расход. «План по валу» социалистических предприятий не способствовал расцвету отечественной экономики. Недополучение средств с рынка оборачивается автоматическим сокращением затрат, что в половине случаев только усугубляет ситуацию. Проанализируем логику построения локальной системы контроля и пути повышения его эффективности: 1. Основным реализуемым принципом, очевидно, должна быть независимая оценка существенных для предприятия факторов: проверяющий и проверяемый пользуются различными источниками или методами сбора информации, подчиняются разным руководителям (в противном случае речь идет о самоконтроле, который необходим, но недостаточен). 2. Главные функции контроля: a) Ограничительная (блокировка действий, наносящих ущерб предприятию). Эта часть может быть реализована процедурой экспертной оценки ключевых решений, обязательной проверкой правильности оформления документации, составления договоров (подпись юриста), проверкой правомочности платежей и отпуска товара (соответствие договорным условиям, отпуск дебиторам, оплата в рамках и по статьям бюджета—удостоверяется подписью бухгалтера). b) Информационная (дополнительный канал получения внутренней и внешней информации). Включает контроль за выполнением планов, периодическое исследование покупателей (опрос клиентов, прекративших закупки), поставщиков (реальный уровень цен на продукцию и услуги), конкурентов (цены, сервис, объемы продаж), оценку внутренней обстановки (уровень мотивации, проблемы). c) Мотивационная (мобилизующая). Обязательность независимой оценки результатов деятельности повышает ответственность, стимулирует самоконтроль руководителей и персонала. (Однако чрезмерная опека снижает мотивацию и сковывает инициативу—здесь следует соблюсти баланс, возможно, поощрять руководителей по результатам проверки). |