|
трольной информации маркетинговым подразделением1, оценка внутренней ситуации кадровой службой. Дополнительные гарантии качества даст привлечение сторонних экспертов для разовых проверок (аудит, ревизия маркетинга, диагностика системы управления). Очевидная проблема, при данной организации, собственно построение контрольной службы, требующее разработки, увязки и согласования широкого спектра мероприятий. Однако проблемы автономной организации аналогичны, преимуществ в этой области она также не имеет. Типовой подход здесь следующий: ✓ назначается компетентный и ответственный руководитель на проект разработки контрольной системы. определяются необходимые процедуры и мероприятия контроллинга. определяется адресат контрольной информации . ✓ определяются способы и периодичность доведения информации . s выбираются меры мотивационного характера, порядок материального стимулирования, планируется бюджет. s осуществляется пробный запуск системы реализация всех процедур. ✓ оцениваются результаты и вносятся коррективы. Построение автоматизированной системы управления (АСУ). Поскольку информация является основой управления, и полностью определяет внешние и внутренние взаимодействия предприятия, вопрос ее системной организации становится ключевым уже на стадии «семейного» бизнеса, и не теряет актуальности в дальнейшем. В недалеком прошлом возможности данной области ограничивались бюрократическими процедурами движения документов и запечатлелись в сознании людей в этом качестве. Появление компьютеров на рабочих местах открыло новые горизонты (у нас лет на 20 позже, чем на западе), но опыт применения интегрированных систем, очевидно, придется нарабатывать еще долго. Мы рассмотрим некоторые фраг1 периодическая проверка данных служб сбыта и закупки непосредственно на рынке 2 это может быть как руководитель предприятия, так и руководители соответствующих служб; последнее повышает качество оперативного управления 3 оптимальный вариант в реальном режиме времени через АСУ 129 |
Развитие предприятия 97 В инструментарий контроллинга входят: 1. Постоянные процедуры (оценка правильности оформления документов, правомочности платежей, и т.д.). 2. Постоянно–периодические проверки (экспертиза рыночных факторов, бухгалтерский аудит). 3. Разовые исследования, проводимые с помощью сторонних специалистов (оценка состоятельности стратегий, ревизия комплекса маркетинга). Проблема эффективности системы контроля решается распределением контрольных функций: Прежде всего, следует отказаться от идеи автономной контрольной службы и должности «главного надзирателя» фирмы. На эту позицию руководитель всегда готов поставить «своего» человека, находится достаточно претендентов (власть без ответственности— лакомый кусок), но практического смысла она не имеет. Поскольку качество контроля определяется уровнем использования первичной информации, автономной службе пришлось бы дублировать многие функции организации, что явно нерентабельно (раздутый штат, высокие затраты). Целесообразнее использовать «составной» контроль, распределив обязанности между основными подразделениями: Кроме ограничительных процедур, в которых контроль делегируется юристу (правильность договоров), бухгалтерии (правомочность затрат) и совету директоров (обоснованность решений), в систему вводится сбор контрольной информации маркетинговым подразделением (периодическая проверка данных служб сбыта и закупки непосредственно на рынке), оценка внутренней ситуации кадровой службой. Дополнительные гарантии качества даст привлечение сторонних экспертов для разовых проверок (аудит, ревизия маркетинга, диагностика системы управления). Очевидная проблема, при данной организации,—собственно построение контрольной службы, требующее разработки, увязки и согласования широкого спектра мероприятий. Однако проблемы автономной организации аналогичны, преимуществ в этой области она также не имеет. Типовой подход здесь следующий: 1. Назначается компетентный и ответственный руководитель на проект разработки контрольной системы. 2. Определяются необходимые процедуры и мероприятия контроллинга. 3. Определяется адресат контрольной информации (это может быть как руководитель предприятия, так и руководители соответствующих служб; последнее повышает качество оперативного управления). 4. Определяются способы и периодичность доведения информации (оптимальный вариант—в реальном режиме времени через АСУ). 5. Выбираются меры мотивационного характера, порядок материального стимулирования, планируется бюджет. 6. Осуществляется пробный запуск системы—реализация всех процедур. 7. Оцениваются результаты и вносятся коррективы. При отсутствии на фирме руководителя, которому можно поручить проект, целесообразно использовать привлеченного консультанта, который одновременно обеспечит разовую независимую оценку ситуации. Развитие предприятия 98 Построение автоматизированной системы управления (АСУ). Поскольку информация является основой управления, и полностью определяет внешние и внутренние взаимодействия предприятия, вопрос ее системной организации становится ключевым уже на стадии «семейного» бизнеса, и не теряет актуальности в дальнейшем. В недалеком прошлом возможности данной области ограничивались бюрократическими процедурами движения документов и запечатлелись в сознании людей в этом качестве. Появление компьютеров на рабочих местах открыло новые горизонты (у нас—лет на 20 позже, чем на западе), но опыт применения интегрированных систем, очевидно, придется нарабатывать еще долго. Мы рассмотрим некоторые фрагменты данного опыта (преимущественно, торговых организаций), «трудные места» разработки и внедрения АСУ, попытаемся выстроить логику ее создания. В нормальных условиях недавно созданное предприятие начинает автоматизацию с регламентированного законом бухгалтерского учета. Здесь еще не существует серьезных проблем—благо, в недорогом программном обеспечении для малого бизнеса недостатка нет. Рыночная и управленческая информация довольно долго циркулирует в «семейной» структуре бессистемно, первые попытки формализации потоков осуществляются через тетрадки сбытовых менеджеров и введение правил документооборота. Следующим этапом часто становится использование стандартных относительно маломощных приложений Windows и покупка, опять же стандартных, недорогих «торговых» программ. Они вписываются в развивающийся бизнес лишь частично и, поскольку не имеют возможностей подстройки, то подготаливают переход к полностью интегрированной настраиваемый системе—реальной АСУ. Посмотрим, с чем же подходит предприятие к этому построению. Во–первых, существуют какие–то технологии информационного обмена, успевшие войти в традицию. Например, ведется база клиентов в Access и управленческий финансовый учет в Excel. Что–то дублируется в бухгалтерскую программу, в основном, параллельным вводом, что–то хранится лишь в форме бумажных документов. Устоявшиеся привычки— самая проблемная область изменений, в которой всегда приходится ожидать ожесточенного сопротивления. Против коррекции существующего порядка будут выдвинуты десятки обоснованных аргументов: от соображений безопасности и конфидециальности до экономичности и технологичности уже применяемых методов. (Часть, заслуживающая более серьезного внимания,—преемственность рыночной информации—обычно не озвучивается: структурированной рыночной информации на предприятии без АСУ нет). Во–вторых, существует баланс влияния, построенный на приоритетах предыдущей деятельности. Если главенствующим подразделением до сих пор была бухгалтерия (есть фирмы, где «хороший» баланс даже заявляется главной целью), высока вероятность создания однобокой системы, решающей локальные неосновные задачи. Даже сбытовая ориентация, расширяя диапазон используемой информации, не обеспечивает его полное перекрытие, оставляя «за кадром» его маркетинговую или финансовую часть. В–третьих, возможности предприятия в построении АСУ ограничиваются финансами и сроками. Необходимость в интегрированной системе осознается руководителем на уровне «нужна вчера», а какие–то мощные финансовые вливания для ее разработки или покупки обычно нереальны. (Исключение составляют крупные постсоветские организации, перешедшие в руки частных владельцев,—в них эволюция идет собственным путем). В абсолютных цифрах, стоимость «приличной» покупной системы варьируется от десятков до сотен тысяч долларов, а квалифицированная собственная разработка выполняется за 6– 12 месяцев. Итак, покупать или разрабатывать? |