|
«1ния круга возможных покупателей . Попытка «убить двух зайцев» одной разработкой обычно заканчивается изготовлением программного полуфабриката. Но и «правильная» ориентация на единственную цель не обеспечит сама по себе нужного качества. Один из наиболее проблемных вопросов в создании АСУ вопрос координатора проекта. Традиционно эта роль отводится руководителю группы программистов предполагается, что именно он лучше способен увязать «простые и понятные» бизнес-процессы с алхимией компьютерных программ. Программисту, в любом случае, открыта вся информация, закладываемая в систему, назначение его координатором не расширяет круг «слишком осведомленных» людей. Чтобы оценить эффективность традиционного решения, следует рассмотреть логику построения АСУ под руководством программиста. Здесь типичны две альтернативы: 1. Программист получает от пользователей технические задания по отдельным блокам и бизнес-процессам2 и затем строит единую концепцию системы. 2. Программист реализует собственные идеи и наработки, подгоняя под них внутрифирменные технологии. Оба варианта имеют существенные недостатки. В первом случае будут узаконены все перекосы оргструктуры и управления, создан продукт, отвечающий формальным требованиям, но непригодный к использованию. Во втором случае будут воспроизведены технологические решения из прежнего опыта программиста, не обязательно эффективные для данного предприятия. Если рассматривать цели автоматизации шире, чем облегчение ручного счета и замену бумажной картотеки на электронную, целесообразно расширить и спектр основных задач координатора. Главной в этом ряду становится оптимизация управленческой системы маркетинговой информации, планирования и контроля. Управление до и после разработки АСУ должно кардинально отличаться, иначе фирма изготовит себе микроскоп для забивания 1 при этом она теряет уникальность, не решает внутренних задач фирмы, ничем не выделяется на рынке 2 более или менее квалифицированное описание существующей практики, пожелания к форме таблиц и отчетности 133 |
Развитие предприятия 99 В первом случае мы тратим, в основном, деньги, а не время, и получаем продукт заранее определенного качества. Эту оценку легко получить, если не ограничиваться уверениями поставщика, а проверить систему в действии на предприятиях, купивших ее ранее. Как минимум, отзыв пользователи дадут всегда. Покупная система будет играть роль стабилизатора: с одной стороны, она исправит слишком явные управленческие перекосы покупателя (приобрести стандартную систему, закрепляющую приоритет бухгалтерской отчетности в бизнесе, не удастся при всем желании); с другой,—снизит эффективность уникальных успешных технологий, ограничив их применение встроенными алгоритмами. Например, в части сопровождения бартерных операций стандартно успешных решений на рынке нет. Говорить об индивидуальной настройке системы можно, но надо иметь в виду, что ее стоимость возрастет в несколько раз. Таким образом, покупка готовой системы влечет за собой встречную перестройку бизнес– технологий по определенному образцу. С точки зрения стратегий, такая ситуация неперспективна, т.к. даже в случае эффекта оптимизации, полученного, при добросовестном внедрении сегодня, завтрашнее развитие потребует коррекции или смены системы. Мировая практика предлагает здесь абонентское обслуживание, но реально это полезно только крупным организациям, проводящим последовательную политику, и обладающим значительными средствами. Добавим еще, что покупка «суперхорошей» и сверхпроизводительной системы должна совершаться опытным пользователем, испытавшим программу предыдущей ступени и вышедшим за рамки ее возможностей. В противном случае, приобретается просто дорогая игрушка, которую невозможно применить с пользой. Типичным примером здесь может послужить одно российское пароходство, купившее АСУ за $2 млн., затратившее еще $500 тыс. на обучение персонала работе с ней, а теперь рассматривающее вопрос о собственной разработке системы. Если разрабатывать, то как? Прежде всего, оговоримся, что заявленные проблемы неоптимальности технологий никуда не уходят. Их все–равно придется решать, причем, без «правильного» образца. Возможным изменениям в приоритетах и философии бизнеса мы посвятили значительную часть книги, поэтому здесь просто изложим без аргументации логику взаимодействий: Основа—информация о рыночной среде и предприятии; Далее по иерархии: цели → стратегии → структура и технологии. АСУ является стратегическим инструментом управления и обладает приоритетом перед существующими технологиями, но подчиняется основным стратегиям предприятия. С этой точки зрения, до разработки следует определиться со стратегическо–целевым комплексом. Может возникнуть искушение решить разработкой АСУ сразу две задачи: приобрести систему себе и получить продукт для продажи на программном рынке. Эти задачи конфликтны,—программа «для себя» предназначена обслуживать уникальные технологии данного конкретного предприятия, программа «для других» должна быть стандартизована ради расширения круга возможных покупателей (при этом она теряет уникальность, не решает внутренних задач фирмы, ничем не выделяется на рынке). Попытка «убить двух зайцев» одной разработкой обычно заканчивается изготовлением программного полуфабриката. Но и «правильная» ориентация на единственную цель не обеспечит сама по себе нужного качества. Один из наиболее проблемных вопросов в создании АСУ—вопрос координатора проекта. Традиционно эта роль отводится руководителю группы программистов— Развитие предприятия 100 предполагается, что именно он лучше способен увязать «простые и понятные» бизнес– процессы с алхимией компьютерных программ. Программисту, в любом случае, открыта вся информация, закладываемая в систему, назначение его координатором не расширяет круг «слишком осведомленных» людей. Чтобы оценить эффективность традиционного решения, следует рассмотреть логику построения АСУ под руководством программиста. Здесь типичны две альтернативы: 1. Программист получает от пользователей технические задания по отдельным блокам и бизнес–процессам (более или менее квалифицированное описание существующей практики, пожелания к форме таблиц и отчетности) и затем строит единую концепцию системы. 2. Программист реализует собственные идеи и наработки, подгоняя под них внутрифирменные технологии. Оба варианта имеют существенные недостатки. В первом случае будут узаконены все перекосы оргструктуры и управления, создан продукт, отвечающий формальным требованиям, но непригодный к использованию. (Например, в одной фирме менеджер сбыта должен был выполнить 131 операцию «мышкой», чтобы выписать покупателю счет из 5–ти позиций. При этом программа отвечала формальным требованиям ТЗ). Во втором случае будут воспроизведены технологические решения из прежнего опыта программиста, не обязательно эффективные для данного предприятия. Если рассматривать цели автоматизации шире, чем облегчение ручного счета и замену бумажной картотеки на электронную, целесообразно расширить и спектр основных задач координатора. Главной в этом ряду становится оптимизация управленческой системы— маркетинговой информации, планирования и контроля. Управление до и после разработки АСУ должно кардинально отличаться, иначе фирма изготовит себе микроскоп для забивания гвоздей. Таким образом, координатором должен выступать сильный управленец, возможно, привлеченный со стороны, обладающий широкими полномочиями, лидерскими качествами и определенным авторитетом. На нулевом этапе разработки определяются ее цели и концепция. Здесь приходится решать главный вопрос внедрения изменений: что приоритетно, тактика или стратегия? В любом деле достаточно легко предъявить яркие быстрые результаты, снимающие сиюминутные проблемы (например, красивый график приходов на дисплее руководителя), но кардинальные стратегические преимущества достигаются долгим кропотливым трудом. Если пренебречь формальным определением (и реальным согласованием) целей, велика вероятность отклонения разработки в сторону латания старых дыр и переформатирования отчетности. Однако особых проблем в целеопределении здесь не ожидается. На нулевом этапе руководители среднего звена обычно не представляют, насколько глубоки будут изменения, и как это скажется на их повседневной деятельности. Предложенные координатором цели принимаются в качестве базовых, с мыслью о возможной их коррекции в будущем. На самом деле, все дальнейшее уже определено концепцией программы, и вряд ли может быть серьезно скорректировано даже при обоюдном желании заказчика и программиста. Следующий основной этап разработки АСУ—формализация (алгоритмизация) бизнес– процессов. Уникальные эффективные технологии предприятия должны быть сохранены и усилены программной поддержкой, другие процедуры подлежат кардинальным изменениям. До внедрения интегрированной системы было бессмысленно накапливать гигабайты текущей рыночной информации на бумажных носителях из–за невозможности их обработки. С внедрением АСУ становится бессмысленно пренебрегать самопроизвольно поступающей информацией. Финансовый учет ранее стоило вести в |