Проверяемый текст
В.А.Гончарук. Развитие предприятия / В.А.Гончарук / Дело, 2000.
[стр. 134]

гвоздей.
Таким образом, координатором должен выступать сильный управленец, возможно, привлеченный со стороны, обладающий широкими полномочиями, лидерскими качествами и определенным авторитетом.
На нулевом этапе разработки определяются ее цели и концепция.
Здесь приходится решать главный вопрос внедрения изменений: что приоритетно, тактика или стратегия? В любом деле достаточно легко предъявить яркие быстрые результаты, снимающие сиюминутные проблемы (например, красивый график приходов на дисплее руководителя), но кардинальные стратегические преимущества достигаются долгим кропотливым трудом.
Если пренебречь формальным определением (и реальным согласованием) целей, велика вероятность отклонения разработки в сторону латания старых дыр и переформатирования отчетности.
Однако особых проблем в целеопределении здесь не ожидается.
На нулевом этапе руководители среднего звена обычно не представляют, насколько глубоки будут изменения, и как это скажется на их повседневной деятельности.
Предложенные координатором цели принимаются в качестве базовых, с мыслью о возможной их коррекции в будущем.
На самом деле, все дальнейшее уже определено концепцией программы, и вряд ли может быть серьезно скорректировано даже при обоюдном желании заказчика и программиста.
Следующий основной этап разработки АСУ формализация (алгоритмизация)
бизнес-процессов.
Уникальные эффективные технологии предприятия должны быть сохранены и усилены программной поддержкой, другие процедуры подлежат кардинальным изменениям, до внедрения интегрированной системы было бессмысленно накапливать гигабайты текущей рыночной информации на бумажных носителях
из-за невозможности их обработки.
С внедрением АСУ становится бессмысленно пренебрегать самопроизвольно поступающей информацией.
Финансовый учет ранее стоило вести в
нерационально функциональных 134
[стр. 100]

Развитие предприятия 100 предполагается, что именно он лучше способен увязать «простые и понятные» бизнес– процессы с алхимией компьютерных программ.
Программисту, в любом случае, открыта вся информация, закладываемая в систему, назначение его координатором не расширяет круг «слишком осведомленных» людей.
Чтобы оценить эффективность традиционного решения, следует рассмотреть логику построения АСУ под руководством программиста.
Здесь типичны две альтернативы: 1.
Программист получает от пользователей технические задания по отдельным блокам и бизнес–процессам (более или менее квалифицированное описание существующей практики, пожелания к форме таблиц и отчетности) и затем строит единую концепцию системы.
2.
Программист реализует собственные идеи и наработки, подгоняя под них внутрифирменные технологии.
Оба варианта имеют существенные недостатки.
В первом случае будут узаконены все перекосы оргструктуры и управления, создан продукт, отвечающий формальным требованиям, но непригодный к использованию.
(Например, в одной фирме менеджер сбыта должен был выполнить 131 операцию «мышкой», чтобы выписать покупателю счет из 5–ти позиций.
При этом программа отвечала формальным требованиям ТЗ).
Во втором случае будут воспроизведены технологические решения из прежнего опыта программиста, не обязательно эффективные для данного предприятия.
Если рассматривать цели автоматизации шире, чем облегчение ручного счета и замену бумажной картотеки на электронную, целесообразно расширить и спектр основных задач координатора.
Главной в этом ряду становится оптимизация управленческой системы— маркетинговой информации, планирования и контроля.
Управление до и после разработки АСУ должно кардинально отличаться, иначе фирма изготовит себе микроскоп для забивания гвоздей.
Таким образом, координатором должен выступать сильный управленец, возможно, привлеченный со стороны, обладающий широкими полномочиями, лидерскими качествами и определенным авторитетом.
На нулевом этапе разработки определяются ее цели и концепция.
Здесь приходится решать главный вопрос внедрения изменений: что приоритетно, тактика или стратегия? В любом деле достаточно легко предъявить яркие быстрые результаты, снимающие сиюминутные проблемы (например, красивый график приходов на дисплее руководителя), но кардинальные стратегические преимущества достигаются долгим кропотливым трудом.
Если пренебречь формальным определением (и реальным согласованием) целей, велика вероятность отклонения разработки в сторону латания старых дыр и переформатирования отчетности.
Однако особых проблем в целеопределении здесь не ожидается.
На нулевом этапе руководители среднего звена обычно не представляют, насколько глубоки будут изменения, и как это скажется на их повседневной деятельности.
Предложенные координатором цели принимаются в качестве базовых, с мыслью о возможной их коррекции в будущем.
На самом деле, все дальнейшее уже определено концепцией программы, и вряд ли может быть серьезно скорректировано даже при обоюдном желании заказчика и программиста.
Следующий основной этап разработки АСУ—формализация (алгоритмизация)
бизнес– процессов.
Уникальные эффективные технологии предприятия должны быть сохранены и усилены программной поддержкой, другие процедуры подлежат кардинальным изменениям.
До внедрения интегрированной системы было бессмысленно накапливать гигабайты текущей рыночной информации на бумажных носителях
из–за невозможности их обработки.
С внедрением АСУ становится бессмысленно пренебрегать самопроизвольно поступающей информацией.
Финансовый учет ранее стоило вести в

[Back]