|
смысл. Любой менеджер понимает и готов самостоятельно освоить работу с частью программы, касающейся его лично. Но тот же ввод маркетинговой информации или прогноза сбыта в систему многим кажется прихотью начальства до того, как они увидят практическое использование данных. Наиболее продуктивным здесь будет не обучение пользователей по подразделениям, а их объяснение друг-другу технологий использования АСУ в собственной практике. Таким образом, на каждый информационный блок появляется свой заказчик, обладающий личными характеристиками и местом в коллективе, и халтура при вводе данных будет означать не борьбу с формализмом и бюрократией, а «подставку» конкретного коллеги. Для максимального эффекта процедура обучения должна быть выделена в специальное действо (возможно, проводимое в выходной), и тщательно подготовлена. Докладчиками выступят наиболее квалифицированные пользователи в подразделениях технические граммист. Как уже отмечалось, процесс разработки охватывает длительный период, на протяжении которого меняется рыночная ситуация, стратегии организации, а значит, и задачи АСУ. Сама программа вводится в эксплуатацию функциональными блоками. Этапность построения при этом должна быть сохранена: цели и концепция программы формализация бизнес-процессов экспериментальная отработка обучение. В противном случае, произойдет все то-же тактическое отклонение в ущерб стратегиям, на каком-то этапе система не сможет развиваться. Эта опасность сохраняется и после разработки, когда функциональные блоки постоянно «доводятся» под эволюционирующие бизнес-технологии. Чтобы свести риск к минимуму, целесообразно раз в пол года год заново рассматривать эффективность АСУ, используя для этого стандартные процедуры ревизии маркетинга, управленческой диагностики с помощью привлеченного консультанта или специально назначенного менеджера проекта 136 |
Развитие предприятия 101 Excel, с вводом системы—нерационально. Перемены затрагивают большинство функциональных областей предприятия, сверхзадачей этого этапа становится обеспечение рабочего взаимодействия группы программистов и носителей технологий в функциональных подразделениях. На практике, нужный уровень взаимодействия достигается только при отказе от действующих на предприятии формальных процедур. Попытки директивного распределения обязанностей и согласования ТЗ, написанных в подразделениях, моментально заводят в тупик—создание нового продукта по старым правилам проблематично. «Договаривающиеся стороны» знают каждая лишь часть нужной технологии, и должны разговаривать либо на одном техническом языке, либо практически постоянно. В нескольких случаях успешной разработки АСУ проблема решалась стихийно сложившейся рабочей группой, в которой каждый был заинтересован в конечном результате. (Интересно, что неформальные рабочие группы складываются и на проблемных предприятиях, наряду с бесполезными комитетами и комиссиями, в условиях конфликта персонала с авторитарным собственником). Если сопротивление среднего звена новшествам не удается преодолеть «в лоб», а новые технологии объективно необходимы, следует, по крайней мере, организовать хранение данных удобным для будущего развития системы образом. Практически невозможно решить разом все задачи, однако можно создать плацдарм для их решения в ближайшем будущем. Третьим этапом становится экспериментальная отработка новых алгоритмов. Как это ни сложно и трудоемко, все, что подлежит расчету через АСУ, должно быть хотя бы раз опробовано вручную. Смысл этой процедуры в устранении противоречий и несообразностей, которые обязательно присутствуют в любом тщательно составленном плане. Если эксперимент не проводить, впоследствии гораздо больше времени уйдет на устранение ошибок, либо программа просто не будет использована. «Раскачать» на проверку слабо заинтересованные отделы—одна из труднейших задач координатора проекта. Наконец, последний обязательный этап—полномасштабное обучение пользователей всем блокам системы. Множество полезных начинаний не реализуется до конца только потому, что рядовым исполнителям неясен их смысл. Любой менеджер понимает и готов самостоятельно освоить работу с частью программы, касающейся его лично. Но тот же ввод маркетинговой информации или прогноза сбыта в систему многим кажется прихотью начальства—до того, как они увидят практическое использование данных. Наиболее продуктивным здесь будет не обучение пользователей по подразделениям, а их объяснение друг–другу технологий использования АСУ в собственной практике. Таким образом, на каждый информационный блок появляется свой заказчик, обладающий личными характеристиками и местом в коллективе, и халтура при вводе данных будет означать не борьбу с формализмом и бюрократией, а «подставку» конкретного коллеги. Для максимального эффекта процедура обучения должна быть выделена в специальное действо (возможно, проводимое в выходной), и тщательно подготовлена. Докладчиками выступят наиболее квалифицированные пользователи в подразделениях (носители технологий), ответы на технические вопросы должен дать программист. Как уже отмечалось, процесс разработки охватывает длительный период, на протяжении которого меняется рыночная ситуация, стратегии организации, а значит, и задачи АСУ. Сама программа вводится в эксплуатацию функциональными блоками. Этапность построения при этом должна быть сохранена: цели и концепция программы → формализация бизнес–процессов → экспериментальная отработка → обучение. В противном случае, произойдет все то–же тактическое отклонение в ущерб стратегиям, на каком–то этапе система не сможет развиваться. Эта опасность сохраняется и после разработки, когда функциональные блоки постоянно «доводятся» под эволюционирующие бизнес–технологии. Чтобы свести риск к минимуму, целесообразно Развитие предприятия 102 раз в пол года—год заново рассматривать эффективность АСУ, используя для этого стандартные процедуры ревизии маркетинга, управленческой диагностики с помощью привлеченного консультанта или специально назначенного менеджера проекта. Системная постановка прямых продаж. Широкий спектр технологий обработки рынка вряд ли может быть рассмотрен нами в полном объеме. Каждое успешное предприятие имеет свой особенный маркетинговый комплекс продвижения товаров и услуг, уникальные преимущества. Все же будет полезно остановиться на «классическом» варианте интенсивных продаж, все чаще используемом в отечественной практике с весьма переменным успехом. Речь идет о прямых (личных, агентских) продажах. Основную идею прямых продаж можно интерпретировать как предоставление покупателю максимального сервиса, подкрепленное личными гарантиями продавца. За рубежом эта технология широко распространена, представление о ее эффективности в западных странах можно получить из переводной монографии Чарлза Фатрела «Основы торговли»18 . (Это действительно хорошая книга, после ее прочтения создается впечатление, что других правильных способов обработки рынка просто не существует. Хотя неприменимость части решений в российских условиях тоже бросается в глаза). Наиболее успешное внедрение технологии прямых продаж на российских предприятиях позволяло за год увеличить оборот более, чем в 3 раза. В то же время, существует масса негативных примеров, когда подобные попытки приводили лишь к увеличению затрат. Простое следование схеме «есть товар → наймем агентов → выпустим на рынок → увеличим объемы» не срабатывает, прямой перенос зарубежного опыта в российскую действительность также невозможен. Неудачей оборачиваются, например, такие варианты: Первый случай—относительно успешное предприятие в дополнение к офисным продажам по рекламе вводит агентское продвижение продукции, нанимая всех желающих на процент от реализации. Логика этого действа проста: если агент не продал—нет затрат; если продал—есть прибыль. Разумеется, отбор ведется самый поверхностный, обучение не производится. Выходя на рынок, эти «специалисты» первым делом обращаются к ближайшему крупному потенциальному покупателю. Если на фирму работает 20 агентов, и текучесть кадров составляет 50% в месяц (что еще оптимистично), то ближайший покупатель за год испытает больше сотни атак разных коммивояжеров. Существует, конечно, вероятность, что он купит, но скорее просто вывесит на дверь табличку: «Агентам просьба не беспокоиться». Реальные покупки при данной постановке дела совершают как раз мелкие клиенты, до которых добирается 2–3% торговцев, не успевших разочароваться в «сомнительной» професии. Более или менее системный подход к бизнесу, обеспечивающий постоянное пополнение кадрового состава, в конце концов приводит к 20–40%–ному приращению объема продаж. Одновременно фирма приобретает устойчивую репутацию дилетанта и кидалы, теряет перспективу развития. Любой агент, которому важен лишь факт продажи и ничего более, охотно объяснит клиенту, что его телевизор начнет принимать сто программ, зубная паста вылечит от кариеса и перхоти, а «гербалайф» продлит жизнь на 300 лет. Механизма контроля здесь просто не существует—товар надо «впарить», а с претензиями пусть разбираются другие. После 3–х—6–ти месяцев разборок агентские продажи «тихо умирают», укрепляя руководителей в мнении об ошибочности теорий. 18 Фатрел Ч. "Основы торговли", Москва, "Довгань", 1997 г. |