|
2 *' система управления по центрам ответственности , на основе этого определение «степени свободы» руководства различных подразделений и построение системы материального стимулирования в контексте системы управления затратами. Последний момент очень важен, так как ИСУ включает в себя не только планово-контрольную, но и стимулирующую функции [24]. Для крупных холдинговых компаний особое значение приобретает такая функция ИСУ как создание эффективной системы мотивации и «включенности» в общую стратегию развития компании отдельных производственных и сбытовых подразделений, дочерних и зависимых предприятий [24]. В практическом плане внедрение соответствующей организационной структуры включает в себя следующие два основных момента: 1. Создание новых служб и изменение функций существующих плановых служб компании для адекватного обеспечения процесса управленческого и финансового планирования. 2. Разработку внутренних положений, регламентирующих ответственность различных подразделений в процессе функционирования ИСУ. Важнейшим моментом данных внутренних положений должен являться для каждой службы перечень так называемых стандартных процедур (routines), описывающий их еже процессе сбора и анализа учетной информации, а также устанавливающий ответственность за ненадлежащее исполнение этих функций. Так, для плановых служб на местах это должны быть функции по своевременному занесению в базу данных необходимой учетной информации, а для центральной контрольно-ревизионной службы, например, проведение периодических внутренних ревизий работы плановых служб на местах и пр. t « 4 в первую очередь, высшего менеджмента, центрального аппарата контролеров, менеджмента подразделений и плановых служб подразделений 2 центры управленческих затрат, центры нормативных затрат, центры доходов, центры прибыли, центры инвестиций 87 |
Щиборщ К.В. ИНТЕГРИРОВАННАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ 249 Три основных элемента организационного блока ИСУ это: система движения информации для плановых и контрольных целей; система соподчиненности различных звеньев организационной структуры в процессе сбора и обработки информации и принятия управленческих решений (в первую очередь, высшего менеджмента, центрального аппарата контролеров, менеджмента подразделений и плановых служб подразделений); система управления по центрам ответственности (центры управленческих затрат, центры нормативных затрат, центры доходов, центры прибыли, центры инвестиций), на основе этого определение “степени свободы” руководства различных подразделений и построение системы материального стимулирования в контексте системы управления затратами. Директор по финансам Руководитель управленческой службы Процесс хозяйственной деятельности Аналитический отчет Внешняя среда обратная связь обратная связь Рис. 1. Регламент принятия управленческих решений в ИСУ Последний момент очень важен, так как ИСУ включает в себя не только планово-контрольную, но и стимулирующую функции (то есть менеджеры подразделений должны быть заинтересованы таким образом, чтобы их поведение позитивно влияло на финансовые результаты деятельности компании в целом). Для крупных холдинговых компаний особое значение приобретает такая функция ИСУ, как создание эффективной системы мотивации и “включенности” в общую стратегию развития Компании отдельных производственных и сбытовых подразделений, дочерних и зависимых предприятий). В практическом плане внедрение соответствующей организационной структуры включает в себя следующие два основных момента: 1. Создание новых служб и изменение функций существующих плановых служб Компании для адекватного обеспечения процесса управленческого и финансового планирования. 2. Разработку внутренних положений, регламентирующих ответственность различных подразделений в процессе функционирования ИСУ. Важнейшим моментом данных внутренних положений должен являться для каждой службы перечень так называемых стандартных процедур (routines), описывающий их ежедневные функции в процессе сбора и анализа учетной информации, а также устанавливающий ответственность за ненадлежащее исполнение этих функций. Так, для плановых служб на местах это должны быть функции по своевременному занесению в базу данных необходимой учетной информации, а для центральной контрольно-ревизионной службы, например, проведение периодических внутренних ревизий работы плановых служб на местах и пр. 5. Программно-технический блок Качественное повышение эффективности функционирования интегрированной системы управления Компанией достигается за счет использования комплексных программно-технических решений, составляющих программно-технический блок системы. В результате внедрения программно-технического блока становятся возможными оперативная и достоверная оценка состояния Компании, централизованное управление финансовыми ресурсами и сквозной контроль материальных потоков, что выражается в контроле издержек на всех стадиях производственного цикла, от поступления основного сырья и вспомогательных материалов на склад до выпуска готовых изделий. Стандартные программные пакеты полной функциональности (например R/3, BAAN IV, Oracle Applications и др.), разработанные для удовлетворения требований крупных предприятий, в целом отвечают требованиям программно-технического блока ИСУ. Эти пакеты обеспечивают централизованный контроль и управление как на уровне управленческих показателей высшего звена, так и на уровнях логистики, производства и т.д., позволяют вести бухгалтерский учет в разных планах счетов, в частности, для формирования отчетности по международным стандартам (GAAP). Централизованное управление бухгалтерским учетом гарантирует реализацию единой учетной политики в рамках всей корпорации. Формирование сводной отчетности на уровне Компании может выполняться в любое время, так как превращается в техническую операцию обработки аналитической информации о подразделениях, которая внесена в систему. Доступность этой информации строго регламентирована и зависит от прав пользователя. При этом протоколы системы гарантируют персонификацию всей вводимой информации. Для того, чтобы обеспечить применение финансовых принципов управления, в пакетах предусмотрена настраиваемая система бюджетирования. Количество и иерархия бюджетов, как правило, достаточны для построения стройной системы финансового управления. Многовариантность организации логистики, производства, сервиса и других деловых процессов на реальном предприятии также обеспечивается в этих пакетах. Некоторые фирмы-производители не ограничиваются имеющейся функциональностью и приобретают более продвинутые программы, включая их в свой пакет (например BAAN приобрел Hiperian, Manta и некоторые другие пакеты) с целью быстрого увеличения мощности пакета. Обеспечение гибкости программных пакетов является важнейшим условием эффективности масштабных продуктов. Очевидно, что при изменении законодательства, условий и организации бизнеса и других факторов, влияющих на крупную Компанию, необходимы специальные решения, обеспечивающие адап |