|
Рис. 2.6. Основные организационные и технические процедуры внедрения системы бюджетирования на промышленном предприятии 1. Разработка стратегических целей и их конкретизация тактическими задачами для определения рамок и направлений оперативного бюджетного планирования и контроля. Как уже отмечалось ранее, стратегическое планирование является обязательной основой бюджетирования (оперативного планирования). Логически это вытекает из схемы механизма планирования, где составление оперативных планов следует за тактическим планированием, которое, в свою очередь, опирается на стратегические планы развития хозяйствующего субъекта. Однако следует отметить, что в некоторых отечественных публикациях встречается позиция преувеличения роли бюджетирования в управлении предприятием. Так, В.С. Ефремов при описании последовательности этапов внедрения и реализации системы стратегического управления предлагает реализовывать этап разработки стратегии и стратегического плана на основе проведения анализа бюджетов уже после внедрения в работу предприятия 119 |
102 постановке бюджетирования носят целостный и законченный характер. Они образуют, своего рода, систему, эффективность функционирования которой определяется составом, содержательной стороной и сочетанием всех включаемых в нее элементов и способствуют успешному внедрению системы бюджетирования в практику хозяйствования отечественных промышленных предприятий. Организационные и технические процедуры по внедрению системы бюджетирования на промышленном предприятии, по нашему мнению, включают в себя следующие этапы (рисЛ1): Рис. 11. Механизм внедрения системы бюджетирования на промышленном предприятии 1. Разработка стратегических целей и их конкретизация тактическими задачами для определения рамок и направлений оперативного бюджетного планирования и контроля. Как уже отмечалось ранее, стратегическое планирование является обязательной основой оперативного планирования (бюджетирования) [Прилож. 1]. Логически это вытекает из схемы механизма планирования, где составление оперативных планов I 103 следует за тактическим планированием, которое, в свою очередь, опирается на стратегические планы развития хозяйствующего субъекта (рис.12). Стратегическое планирование (1-5 лет) т Планы генерального развития бизнеса и долгосрочной структуры организации Тактическое планирование (1,2,3,4 кв.) 1 Тактические планы развития и поддержания организационной структуры Бюджетное планирование (1 месяц, 1 неделя) Оперативные планы, которые напрямую связаны с достижением целей организации Рис.12. Механизм планирования на предприятии Однако следует отметить, что в некоторых отечественных публикациях встречается позиция преувеличения роли бюджетирования в управлении предприятием. Так, В.С. Ефремов при описании последовательности этапов внедрения и реализации системы стратегического управления предлагает реализовывать этап разработки стратегии и стратегического плана на основе проведения анализа бюджетов уже после внедрения в работу предприятия модели бюджетирования [32, С. 55]. С нашей точки зрения, данная позиция является весьма спорной, т.к. даже исторически первый для хозяйствующего субъекта план или бюджет рекомендуется базировать не на автоматическом переносе прошлых тенденций и состояния экономических явлений на плановый период, а на процессе целеполагания. Если же перед бюджетным планированием не ставится задача достижения определенных целей, неизбежно встает вопрос о самой целесообразности использования бюджетов и бюджетного контроля. Однако на сегодняшний день четко наметилась такая тенденция, что многие руководители и плановики, имея обширный опыт оперативного планирования, опасаются начинать плановую деятельность с определения стратегии. Стратегическое планирование рассматривается ими как второстепенное занятие, хотя, как показывает практика, постепенно, через 2-3 годичный цикл, руководители осознают важность такого планирования, приобретают' необходимые навыки и обнаруживают, что |