|
модели бюджетирования [30, С. 55]. С нашей точки зрения, данная позиция является весьма спорной, т.к. даже исторически первый для хозяйствующего субъекта план или бюджет рекомендуется базировать не на автоматическом переносе прошлых тенденций и состояния экономических явлений на плановый период, а на процессе целеполагания. Если же перед бюджетным планированием не ставится задача достижения определенных целей, неизбежно встает вопрос о самой целесообразности использования бюджетов и бюджетного контроля. В западном деловом мире искусство стратегического планирования и прогнозирования давно признано абсолютной необходимостью. Зарубежные специалисты в области стратегического планирования утверждают, что во многих случаях можно достаточно точно прогнозировать ход событий и уже на основании этих прогнозов разрабатывать стратегию. Главное, по их мнению, ясно понять, насколько велика неопределенность и отказаться от традиционного подхода, заставляющего менеджеров думать, что мир либо абсолютно определен, либо абсолютно неопределен. На самом деле уровней неопределенности больше, среди них [83]: > достаточно ясное будущее, когда менеджеры достаточно легко могут получить всю необходимую информацию для составления прогноза и на ее основании разработать стратегические решения. > альтернативное будущее, которое может быть описано несколькими сценариями, стратегические решения принимаются на основе анализа вероятности каждого из них. , диапазон будущих событий, в этом случае событие может наступить в любой момент или отрезок определенного диапазона. > абсолютная неизвестность, на практике встречающаяся достаточно редко. Определив для себя уровень неопределенности, руководство разрабатывает соответствующую стратегию и варианты действий в тех или иных условиях функционирования. Конкретные методы стратегического планировало |
I 103 следует за тактическим планированием, которое, в свою очередь, опирается на стратегические планы развития хозяйствующего субъекта (рис.12). Стратегическое планирование (1-5 лет) т Планы генерального развития бизнеса и долгосрочной структуры организации Тактическое планирование (1,2,3,4 кв.) 1 Тактические планы развития и поддержания организационной структуры Бюджетное планирование (1 месяц, 1 неделя) Оперативные планы, которые напрямую связаны с достижением целей организации Рис.12. Механизм планирования на предприятии Однако следует отметить, что в некоторых отечественных публикациях встречается позиция преувеличения роли бюджетирования в управлении предприятием. Так, В.С. Ефремов при описании последовательности этапов внедрения и реализации системы стратегического управления предлагает реализовывать этап разработки стратегии и стратегического плана на основе проведения анализа бюджетов уже после внедрения в работу предприятия модели бюджетирования [32, С. 55]. С нашей точки зрения, данная позиция является весьма спорной, т.к. даже исторически первый для хозяйствующего субъекта план или бюджет рекомендуется базировать не на автоматическом переносе прошлых тенденций и состояния экономических явлений на плановый период, а на процессе целеполагания. Если же перед бюджетным планированием не ставится задача достижения определенных целей, неизбежно встает вопрос о самой целесообразности использования бюджетов и бюджетного контроля. Однако на сегодняшний день четко наметилась такая тенденция, что многие руководители и плановики, имея обширный опыт оперативного планирования, опасаются начинать плановую деятельность с определения стратегии. Стратегическое планирование рассматривается ими как второстепенное занятие, хотя, как показывает практика, постепенно, через 2-3 годичный цикл, руководители осознают важность такого планирования, приобретают' необходимые навыки и обнаруживают, что 104 удобнее следовать от стратегии к тактике, а нс наоборот. К такому выводу пришло когда-то руководство таких компании, как ООО “Сыктывкарский фанерный завод”, ОАО “СЛПК”, ОАО “ЛПК “СЛДК” ОАО НК “КомиТЭК” и др., что подтверждается данными проведенного нами анкетирования специалистов экономического профиля промышленных предприятий Республики Коми. В западном деловом мире искусство стратегического планирования и прогнозирования давно признано абсолютной необходимостью. Зарубежные специалисты в области стратегического планирования утверждают, что во многих случаях можно достаточно точно прогнозировать ход событий и уже на основании этих прогнозов разрабатывать стратегию. Главное, по их мнению, ясно понять, насколько велика неопределенность и отказаться от традиционного подхода, заставляющего менеджеров думать, что мир либо абсолютно определен, либо абсолютно неопределен. На самом деле уровней неопределенности больше, среди них [100]: К Достаточно ясное будущее, когда менеджеры достаточно легко могут получить всю необходимую информацию для составления прогноза и на ее основании разработать стратегические решения. 2. Альтернативное будущее, которое может быть описано несколькими сценариями. Счратегические решения принимаются на основе анализа вероятности каждого из них. 3. Диапазон будущих событий. В этом случае событие может наступить в любой момент или отрезок определенного диапазона. 4. Абсолютная неизвестность, на практике встречающаяся достаточно редко. Определив для себя уровень неопределенности, руководство разрабатывает соответствующую стратегию и варианты действий в тех или иных условиях функционирования. Конкретные методы стратегического планирования и прогнозирования достаточно широко освещены в отечественной экономической литературе [4, 20, 23, 39, 52, 85, 96, 97, 125-128], а потому их изучение в данной работе не предусматривается. Относительно стратегических целей деятельности ООО “Дельта” необходимо отметить, что на сегодняшний день, как об этом уже упоминалось ранее, главная задача руководства производство продукции с целью получения прибыли и |