|
вая и другие системы, рекомендованные современной наукой управления. Организационная структура определяет место и роль плановой службы в системе управления хозяйствующим субъектом и наделяет ее соответствующими функциями: централизованными или децентрализованными. На предприятиях с централизованными функциями планирования (линейная или линейно-функциональная структура управления) при высшем руководстве создается специальная служба планирования, например, плановоэкономический отдел. Она подчиняется непосредственно руководителю высшего звена, занимается разработкой перспективных и текущих планов и следит за ходом их исполнения. В этом случае легче координировать работу всех производственных подразделений хозяйствующего субъекта в рамках плановой деятельности. Однако с расширением масштабов деятельности предприятия планировать их работу из одного центра становится практически невозможным. При децентрализованной системе внутрифирменного планирования плановая работа осуществляется на двух уровнях. На уровне руководства предприятием имеется центральная служба планирования, занимающаяся разработкой только перспективных планов. В каждом производственном отделении имеется свой плановый отдел, составляющий текущий план своего направления деятельности. По нашему мнению, преимуществом данной системы планирования является то, что основная работа по планированию сосредоточена в рамках отдельных структурных подразделений хозяйствующего субъекта и строится с учетом специфики их работы. На наш взгляд, наиболее оптимальным является такой вариант организации системы функционирования плановой службы, в соответствии с которым планирование рассредоточено практически по всем функциональным отделам предприятия, работающим по единой и слаженной схеме с разделением ответственности и полномочий, что очень важно с точки зрения грамотного управления хозяйствующим субъектом. Каждое руководящее лицо и подчиненный ему отдел должен выполнять только возложенные на него 122 |
32 организационная форма планирования была характерна для всех субъектов хозяйствования бывшего СССР. Объясняется это тем, что единая общегосударственная система планирования жестко регламентировала абсолютно все аспекты жизнедеятельности предприятий и организаций страны, а потому плановая работа была рассредоточена практически по всем функциональным отделам, входящим в состав хозяйствующих субъектов. Главную роль в планировании играли экономисты или работники планово-экономических отделов (служб, управлений). В нынешних условиях развития рыночных отношений в экономике России это положение изменяется. В планировании возрастает роль тех специалистов, кто непосредственно руководит реализацией планов, особенно оперативных, т.е. руководителей среднего и низшего звена управления. В их обязанности входит работа по единой и слаженной схеме с разделением ответственности и полномочий, что очень важно с точки зрения грамотного управления предприятием. Каждое руководящее лицо и подчиненный ему отдел должен выполнять только возложенные на него функции и принимать решения в рамках своих полномочий. Например, руководителю отдела маркетинга и продаж необходимо принимать решения в области планирования продаж, изменения ценовой, ассортиментной политики, работы с поставщиками. Руководитель финансовой службы отвечает за управление денежными потоками и финансовыми результатами деятельности предприятия и т.д. Помимо того в составе каждого отдела необходимо выделять работника, отвечающего отдельно за сбор информации, проведение анализа деятельности отдела, организацию планирования и осуществления контроля за конечными результатами. В обязанности руководителя центральной службы планирования предприятия входит весь подготовительный процесс планирования, включая стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации -и предоставление отчетов, на основании которых проводится в дальнейшем контроль за исполнением планов. На наш взгляд, в функции такой службы должна также входить разработка руководства по организации плановой деятельности, представляющего собой набор инструкций, отражающих политику, организационную структуру предприятия, разделение прав, обязанностей и ответственности исполнителей планов. Эти инструкции могут выполнять роль свода правил и рекомендаций для составления прогнозов, программ и планов. В инструкциях должно излагаться, что, когда, как и в 106 Именно такая организационная структура характерна для большинства опрошенных промышленных предприятий Республики Коми (94,5%). К их числу относится и ООО “Дельта”, организационная структура которого представлена в Прилож. 23. По нашему мнению, основной недостаток линейно-функциональной структуры управления предприятием состоит в склонности к многочисленным вертикальным и горизонтальным согласованиям, усложняющим принятие своевременных и оперативных планово-управленческих решений. Зарубежной практикой хозяйствования наработано множество различных структур управления, которые могут быть использованы в плановой работе российскими предприятиями, например: дивизиональная, матричная, продукговая и другие системы, рекомендованные современной наукой управления. Организационная структура определяет место и роль плановой службы в системе управления хозяйствующим субъектом и наделяет ее соответствующими функциями: централизованными или децентрализованными. На предприятиях с централизованными функциями планирования (линейная или линейно-функциональная структура управления) при высшем руководстве создается специальная служба планирования, например, планово-экономический отдел. Она подчиняется непосредственно руководителю высшего звена, занимается разработкой перспективных и текущих планов и следит за ходом их исполнения. В этом случае легче координировать работу всех производственных подразделений хозяйствующего субъекта в рамках плановой деятельности. Однако с расширением масштабов деятельности предприятия планировать их работу из одного центра становится практически невозможным. Централизованные функции планирования характерны для ООО “Дельта”, где планово-экономический отдел находится в прямом подчинении дирекгора предприятия и полностью отвечает за разработку и исполнение планов его деятельности [Прилож. 23]. При децентрализованной системе внутрифирменного планирования плановая работа осуществляется на двух уровнях. На уровне руководства предприятием имеется центральная служба планирования, занимающаяся разработкой только перспективных планов. В каждом производственном отделении 107 имеется свой плановый отдел, составляющий текущий план своего направления деятельности. По нашему мнению, преимуществом данной системы планирования является то, что основная работа по планированию сосредоточена в рамках отдельных структурных подразделений хозяйствующего субъекта и строится с учетом специфики их работы. На наш взгляд, наиболее оптимальным является такой вариант организации системы функционирования плановой службы, в соответствии с которым планирование рассредоточено практически по всем функциональным отделам предприятия, работающим по единой и слаженной схеме с разделением ответственности и полномочий, что очень важно с точки зрения грамотного управления хозяйствующим субъектом. Каждое руководящее лицо и подчиненный ему отдел должен выполнять только возложенные на него функции и принимать решения в рамках своих полномочий. Руководителю отдела маркетинга и продаж необходимо принимать решения в области планирования продаж, изменения ценовой, ассортиментной политики, работы с поставщиками. Руководитель финансовой службы отвечает за управление денежными потоками и финансовыми результатами деятельности предприятия и т.д. Помимо того в составе каждого отдела должен быть работник, отвечающий отдельно за сбор информации, проведение анализа деятельности отдела, организацию планирования и осуществления контроля. Мы рекомендуем отдельно выделять в структуре предприятия службу (планово-экономический отдел), отвечающую не только за организацию перспективного планирования, но и руководство работой по текущему планированию и принятие решений в данных областях. Руководитель планово-экономического отдела должен отвечать за подготовительный процесс планирования, стандартизацию форм плановых документов, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов, на основании которых впоследствии проводится бюджетный контроль. Таким образом, постановка и внедрение системы бюджетирования на предприятии означает существенную децентрализацию управленческих функций, поскольку наряду с делегированием ответственности за исполнение бюджета необходимо и делегирование полномочий, способных обеспечить необходимый |