|
нятия подобных решений также могут быть привлечены независимые консультанты. III. Следующим шагом является анализ существующей на предприятии системы учета, планирования, документооборота (3). Его могут проводить работники финансовых и экономических служб, руководство предприятия при участии консультантов. Выполнение данного этапа необходимо для того, чтобы снизить затраты на внедрение системы бюджетирования (возможно, действующие системы учета, планирования, документооборота могут стать основой для системы бюджетирования без дополнительной существенной корректировки). Кроме того, без знания принятой системы учета, документооборота нельзя построить эффективную финансовую структуру предприятия. IV. Затем на основе проведенных исследований и сообразуясь со стратегией компании, поставленными перед ней целями разрабатываются необходимые экономические модели развития (4). В этом процессе принимают участие руководящие работники предприятия. V. Для того, чтобы система бюджетирования эффективно использовалась, проводят обучение финансовых работников и работников управленческого звена основам бюджетирования (5). Здесь возможно использование услуг специализированных консультационных компаний, а также самообразование, проведение внутрикорпоративных семинаров по бюджетированию. Важным моментом в этот период является «идеологическая» подготовка работников, т.к. бюджетирование обычно вызывает некоторое расширение их обязанностей. Поэтому руководство предприятие должно убедить персонал в том, что новый управленческий метод на самом деле необходим, он будет способствовать увеличению прибыли предприятия, часть которой может использоваться на стимулирование работников. VI. На следующей стадии формируют технологию составления бюджетов (6), что подразумевает разработку перечня бюджетов, необходимых предприятию и последовательности их разработки, определение форматов 138 |
104 В ходе анализа результатов прошводспвенно-хозяйсгвенной деятельности предприятия (I) рассматриваются величина и динамика объемов реализации, себестоимости продукции, прошюдигельности труда, рассчитываются финансовые коэффициента. Этим занимаются представители финансовых и экономических служб компании. О результатах докладывается высшему руководству для принятия последним управленческих решений, в том числе в области выявления основных стоящих перед предприятием проблем, выделения тех из них, которые могут быть решены при помощи системы бюджетирования (2) (например, низкий уровень рентабельности, недостаток денежных средств, неэффективная система контроля за их расходованием). Для принятия подобных решений также могут быть привлечены независимые консультанты. Следующим шагом является анализ существующей на предприятии системы учета, планирования, документооборота (3). Его могут проводить работники финансовых и экономических служб, руководство предприятия при участии консультантов. Выполнение данного этапа необходимо для того, чтобы снизить затраты на внедрение системы бюджетирования (возможно, действующие системы учета, планирования, документооборота могут стать основой для системы бюджетирования без дополнительной существенной корректировки). Кроме того, без знания принятой системы учета, документооборота нельзя построить эффективную финансовую структуру предприятия. Затем на основе проведенных исследований и сообразуясь со стратегией компании, поставленными перед ней целями разрабатываются необходимые экономические модели развития (4). В этом процессе принимают участие руководящие работники предприятия. Для того, чтобы система бюджетирования эффективно использовалась, проводят обучение финансовых работников и работников управленческого звена основам бюджетирования (5). Здесь возможно использование услуг специализированных консультационных компаний, а также самообразование, проведение внутрикорпоративных семинаров по бюджетированию. Важным 105 моментом в этот период является «идеологическая» подготовка работников, т.к. бюджетирование обычно вызывает некоторое расширение их обязанностей. Поэтому руководство предприятие должно убедить персонал в том, что новый управленческий метод на самом деле необходим, он будет способствовать увеличению прибыли предприятия, часть которой может использоваться на стимулирование работников. На следующей стадии формируют технологию составления бюджетов (6), что подразумевает разработку перечня бюджетов, необходимых предприятию и последовательности их разработки, определение форматов бюджетов (перечень статей, включаемых в бюджет), разработку методики формирования отдельных бюджетных статей, получения необходимой информации. В этой работе могут участвовать как служащие данного предприятия (руководящие работники, представители финансовых и экономических служб), так и сторонние консультанты. Следующим этапом является собственно внедрение системы бюджетирования, которое подразумевает следующие шаги. Разработка схем объединения бюджетов (7). На этом этапе определяется, какие бюджеты будут разрабатываться на уровне отдельных подразделений, а какие на уровне компании в целом. В первом случае необходимо разработать процедуру слияния данных отдельных бюджетов и определить уровень такого слияния и ответственных лиц. Перестройка финансовой структуры предприятия (8). Распределение планирования значений бюджетных статей но центрам финансового учета (9). Выделяются бюджеты, которые будут разрабатываться каждым ЦФУ. В проведении перечисленных мероприятий участвуют руководство предприятия, представители финансовых*служб, независимые консультанты. После этого учетные системы компании приводятся в соответствие с финансовой структурой, бюджетными формами, видами денежных средств (10). Кроме работников финансовых и экономических служб, привлеченных |