|
бюджетов (перечень статей, включаемых в бюджет), разработку методики формирования отдельных бюджетных статей, получения необходимой информации. В этой работе могут участвовать как служащие данного предприятия (руководящие работники, представители финансовых и экономических служб), так и сторонние консультанты. Следующим этапом является собственно внедрение системы бюджетирования, которое подразумевает следующие шаги. VII. Разработка схем объединения бюджетов (7). На этом этапе определяется, какие бюджеты будут разрабатываться на уровне отдельных подразделений, а какие на уровне компании в целом. В первом случае необходимо разработать процедуру слияния данных отдельных бюджетов и определить уровень такого слияния и ответственных лиц. VIII. Перестройка финансовой структуры предприятия (8). IX. Распределение планирования значений бюджетных статей по центрам финансового учета (9). Выделяются бюджеты, которые будут разрабатываться каждым ЦФУ. В проведении перечисленных мероприятий участвуют руководство предприятия, представители финансовых" служб, независимые консультанты. X. После этого учетные системы компании приводятся в соответствие с финансовой структурой, бюджетными формами, видами денежных средств (10). Кроме работников финансовых и экономических служб, привлеченных консультантов, в этом процессе должны принимать участие все лица, которые так или иначе будут задействованы в системе бюджетирования, т.к. они хорошо знакомы с особенностями своих подразделений, а потому помогут сделать систему бюджетирования как можно более эффективной. XI. Далее разрабатываются организационный и календарный регламенты бюджетировании (11) (работниками финансовых служб, консультантами, руководством). Определяется порядок разработки, представления, 139 |
105 моментом в этот период является «идеологическая» подготовка работников, т.к. бюджетирование обычно вызывает некоторое расширение их обязанностей. Поэтому руководство предприятие должно убедить персонал в том, что новый управленческий метод на самом деле необходим, он будет способствовать увеличению прибыли предприятия, часть которой может использоваться на стимулирование работников. На следующей стадии формируют технологию составления бюджетов (6), что подразумевает разработку перечня бюджетов, необходимых предприятию и последовательности их разработки, определение форматов бюджетов (перечень статей, включаемых в бюджет), разработку методики формирования отдельных бюджетных статей, получения необходимой информации. В этой работе могут участвовать как служащие данного предприятия (руководящие работники, представители финансовых и экономических служб), так и сторонние консультанты. Следующим этапом является собственно внедрение системы бюджетирования, которое подразумевает следующие шаги. Разработка схем объединения бюджетов (7). На этом этапе определяется, какие бюджеты будут разрабатываться на уровне отдельных подразделений, а какие на уровне компании в целом. В первом случае необходимо разработать процедуру слияния данных отдельных бюджетов и определить уровень такого слияния и ответственных лиц. Перестройка финансовой структуры предприятия (8). Распределение планирования значений бюджетных статей но центрам финансового учета (9). Выделяются бюджеты, которые будут разрабатываться каждым ЦФУ. В проведении перечисленных мероприятий участвуют руководство предприятия, представители финансовых*служб, независимые консультанты. После этого учетные системы компании приводятся в соответствие с финансовой структурой, бюджетными формами, видами денежных средств (10). Кроме работников финансовых и экономических служб, привлеченных 106 консультантов, в этом процессе должны принимать участие все лица, которые так или иначе будут задействованы в системе бюджетирования, т.к. они хорошо знакомы с особенностями своих подразделений, а потому помогут сделать систему бюджетирования как можно более эффективной. Далее разрабатываются организационный и календарный регламенты бюджетирования (11) (работниками финансовых служб, консультантами, руководством). Определяется порядок разработки, представления, согласования, консолидации бюджетов, проведения план-фактного анализа и оценки исполнения бюджетов различных видов и уровней. При этом устанавливается бюджетный период (срок, на который составляется бюджет); график и порядок разработки, представления, согласования, утверждения консолидации различных бюджетов. Необходимо также разработать процедуры для анализа и оценки эффективности управления ресурсами, затратами, обязательствами структурных подразделений и компании в целом в течение бюджетного периода. Для этого проводится периодический мониторинг текущей деятельности, сравнение структуры и объемов реализованной продукции, затрат с бюджетными показателями, определяются сроки и порядок составления отчетов структурными подразделениями. Следующие шаг разработка руководством предприятия (при участии консультантов) системы стимулирования персонала в зависимости от выполнения декларированных ими бюджетных показателей (12). На данном этапе определяется ответственность за исполнение и неисполнение директивных бюджетных заданий, формулы распределения запланированной и незапланированной прибыли. После чего проводится опытная эксплуатация системы бюджетирования предприятия с последующим анализом результатов, выявлением недостатков, разработкой мер по их устранению (13). Если опытная эксплуатация системы бюджетирования выявила ее недостатки, то проводя корректирующие действия, руководство компании, работники финансовых служб должны вернуться к разработке схем консолидации бюджетов, т.е. к началу второго этапа. Если же |