Проверяемый текст
Левченко Татьяна Александровна. Управление эффективностью предприятия на основе бюджетирования (Диссертация 2004)
[стр. 140]

согласования, консолидации бюджетов, проведения план-фактного анализа и оценки исполнения бюджетов различных видов и уровней.
При этом устанавливается бюджетный период (срок, на который составляется бюджет); график и порядок разработки, представления, согласования, утверждения консолидации различных бюджетов.
Необходимо также разработать процедуры для анализа и оценки эффективности управления ресурсами, затратами, обязательствами структурных подразделений и компании в целом в течение бюджетного периода.
Для этого проводится периодический мониторинг текущей деятельности, сравнение структуры и объемов реализованной продукции, затрат с бюджетными показателями, определяются сроки и порядок составления отчетов структурными подразделениями.

XII.
Следующие шаг разработка руководством предприятия (при участии консультантов) системы стимулирования персонала в зависимости от выполнения декларированных ими бюджетных показателей (12).
На данном этапе определяется ответственность за исполнение и неисполнение директивных бюджетных заданий, формулы распределения запланированной и незапланированной прибыли.

XIII.
После чего проводится опытная эксплуатация системы бюджетирования предприятия с последующим анализом результатов, выявлением недостатков, разработкой мер по их устранению (13).
Если опытная эксплуатация системы бюджетирования выявила ее недостатки, то проводя корректирующие действия, руководство компании, работники финансовых служб должны вернуться к разработке схем консолидации бюджетов, т.е.
к началу второго этапа.

XIV.
Если же опытная эксплуатация была удачна, система бюджетирования начинает использоваться на постоянной основе (14) третий, эксплуатационный, этап.
Главным фактором успеха внедрения бюджетирования является четкое понимание значимости всех шагов, а это потребует дополнительных усилий,
140
[стр. 106]

106 консультантов, в этом процессе должны принимать участие все лица, которые так или иначе будут задействованы в системе бюджетирования, т.к.
они хорошо знакомы с особенностями своих подразделений, а потому помогут сделать систему бюджетирования как можно более эффективной.
Далее разрабатываются организационный и календарный регламенты бюджетирования (11) (работниками финансовых служб, консультантами, руководством).
Определяется порядок разработки, представления, согласования, консолидации бюджетов, проведения план-фактного анализа и оценки исполнения бюджетов различных видов и уровней.
При этом устанавливается бюджетный период (срок, на который составляется бюджет); график и порядок разработки, представления, согласования, утверждения консолидации различных бюджетов.
Необходимо также разработать процедуры для анализа и оценки эффективности управления ресурсами, затратами, обязательствами структурных подразделений и компании в целом в течение бюджетного периода.
Для этого проводится периодический мониторинг текущей деятельности, сравнение структуры и объемов реализованной продукции, затрат с бюджетными показателями, определяются сроки и порядок составления отчетов структурными подразделениями.

Следующие шаг разработка руководством предприятия (при участии консультантов) системы стимулирования персонала в зависимости от выполнения декларированных ими бюджетных показателей (12).
На данном этапе определяется ответственность за исполнение и неисполнение директивных бюджетных заданий, формулы распределения запланированной и незапланированной прибыли.

После чего проводится опытная эксплуатация системы бюджетирования предприятия с последующим анализом результатов, выявлением недостатков, разработкой мер по их устранению (13).
Если опытная эксплуатация системы бюджетирования выявила ее недостатки, то проводя корректирующие действия, руководство компании, работники финансовых служб должны вернуться к разработке схем консолидации бюджетов, т.е.
к началу второго этапа.

Если же

[стр.,107]

107 опытная эксплуатация была удачна, система бюджетирования начинает использоваться на постоянной основе (14) третий, эксплуатационный, этап.
Главным фактором успеха внедрения бюджетирования является четкое понимание значимости всех шагов, а это потребует дополнительных усилий,
прежде всего, в области постановки регулярного менеджмента.
Поэтому перед предприятием неизбежно встает задача подготовки развернутого плана реализации бюджетов, приказов и распоряжений по их выполнению и контролю разработки организационного и календарного регламента бюджетирования.
Главная задача бюджетного регламента обеспечение возможности постоянно контролировать ход исполнения бюджетов различных видов и уровней управления.
Основной принцип бюджетного регламента скользящий график разработки, предполагающий постоянную корректировку (в ранее установленных границах) бюджетных показателей по мере окончания каждого месяца или квартала бюджетного периода.
Четкий бюджетный регламент позволяет создать необходимые организационные предпосылки для своевременного разрешения так называемых конфликтов целей, которые возникают в случаях, когда руководители структурных подразделений не согласны с теми бюджетными показателями, которые установили им руководители вышестоящего уровня управления.
При разработке и внедрении бюджетного регламента прежде всего необходимо определить бюджетный период (срок, на который составляется бюджет).
Для судоремонтных предприятий целесообразно установить бюджетный период для всех видов бюджетов (как операционных, так и финансовых) в 1 год.
Бюджетный период может быть разделен на директивную (обязательную для исполнения) часть первое полугодие, и индикативную (рекомендательную) часть второе полугодие, последняя может корректироваться при изменении внешней среды, целей и задач предприятия на текущий период.
Соответственно на первые 6 месяцев бюджеты должны быть более подробными, иметь максимально возможный уровень детализации.

[Back]