|
Во-первых, планирование и отчетность часто входят в компетенцию разных служб, что может привести к несовершенству информационного обеспечения процесса бюджетирования, конфликтам внутри организации. Во-вторых, бюджетирование интегрировано с коммерческой службой, что также может стать основой для конфликта внутри организации, т.к. введение бюджетирования повышает требования к коммерческой службе, уровню ее аналитической работы, прогнозированию параметров, влияющих на объем сбыта и, в конечном итоге, на финансовые результаты. В-третьих, при введении бюджетирования могут возникнуть трудности, связанные с организацией системы контроля. Предприятие само выбирает любое основание признания доходов и расходов, кажущееся ему разумным для отражения реальной картины. В-четвертых, процесс бюджетирования может занимать слишком много времени вследствие несвоевременного обеспечения конечных пользователей формами бюджета, растянутого во времени сбора отчетной документации, многократного дублирования и последующей рассылки полученной информации, несвоевременного предоставления подразделениями отчетной документации. В-пятых, бюджеты могут быть несогласованы со стратегией компании. Стратегии часто формулируются на основе различных инициатив, поэтому бюджет компании должен отображать эти инициативы, для чего необходимо осуществлять процесс бюджетирования с учетом различных вариантов развития. В-шестых, иногда систему бюджетирования строят ради самой системы бюджетирования. В результате компания не обогащается ни инструментом организации бизнеса, ни инструментом планирования. Следует также отметить, что для того чтобы система бюджетирования и предприятие в целом эффективно функционировали, необходимо разработать действенную систему стимулирования персонала. Основой же последней является система контроля исполнения бюджетов. 149 |
116 По результатам исполнения бюджетов руководство предприятия разрабатывает также мероприятия по стимулированию персонала, направленные в итоге на повышение заинтересованности рабочих и служащих в выполнении заданных показателей. Таким образом, система бюджетирования включается в общую систему управления компанией, является ее частью, способствует оптимизации процесса принятия управленческих решений и результатов производственнохозяйственной деятельности. В приведенной выше схеме управления процессом бюджетирования прослеживается также обратная связь: результаты функционирования бюджетной системы оказывают влияние на цели, задачи, стратегию развития предприятия, и соответственно, на разработку новых бюджетов, дальнейшую работу системы бюджетирования. При внедрении системы бюджетирования предприятие может столкнуться с рядом трудностей. Во-первых, планирование и отчетность часто входят в компетенцию разных служб, что может привести к несовершенству информационного обеспечения процесса бюджетирования, конфликтам внутри организации. Во-вторых, бюджетирование интегрировано с коммерческой службой, что также может стать основой для конфликта внутри организации, т.к. введение бюджетирования повышает требования к коммерческой службе, уровню ее аналитической работы, прогнозированию параметров, влияющих на объем сбыта и, в конечном итоге, на финансовые результаты. В-третьих, при введении бюджетирования могут возникнуть трудности, связанные с организацией систехмы контроля. Предприятие само выбирает любое основание признания доходов и расходов, кажущееся ему разу*мным для отражения реальной картины. В-четвертых, процесс бюджетирования хможет занимать слишком много времени вследствие несвоевременного обеспечения конечных пользователей формами бюджета, растянутого во времени сбора отчетной документации, 117 многократного дублирования и последующей рассылки полученной информации, несвоевременного предоставления подразделениями отчетной докухментации. В-пятых, бюджеты могут быть несогласованы со стратегией компании. Стратегии часто формулируются на основе различных инициатив, поэтому бюджет компании должен отображать эти инициативы, для чего необходимо осущесгви5пь процесс бюджетирования с учетом различных вариантов развития. В-шестых, иногда систему бюджетирования строят ради самой системы бюджетирования. В результате компания не обогащается ни инструментом организации бизнеса, ни инструментом планирования. Следует также отметить, что для того чтобы система бюджетирования и предприятие в целом эффективно функционировали, необходимо разработать действенную систему стимулирования персонала. Основой же последней является система контроля исполнения бюджетов. Система контроля исполнения бюджетов это логическая структура формальных и/или неформальных процедур, предназначенная для анализа и оценки эффективности управления ресурсами, затратами, обязательствами' компании в течение бюджетного периода (периодический мониторинг текущей деятельности, сравнение объемов и затрат с бюджетными стандартами и избежание чрезмерных расходов) [117]. Под этим понимается: ■ текущее принятие управленческих решений на различных уровнях организационной иерархии, исходя из критерия выбора оптимальных альтернатив в рамках установленного бюджетного задания (эта работа ведется структурными подразделениями ЦФУ); ■ поступление от ЦФУ управленческим службам (главным образом, планово-экономическим) информации о ходе выполнения бюджетного задания; ■ анализ текущей информации о выполнении бюджета управленческими службами и подготовка рекомендаций высшему руководству по корректировке оперативной деятельности в разрезе различных ЦФУ. |