Проверяемый текст
Левченко Татьяна Александровна. Управление эффективностью предприятия на основе бюджетирования (Диссертация 2004)
[стр. 150]

Система контроля исполнения бюджетов это логическая структура формальных и/или неформальных процедур, предназначенная для анализа и оценки эффективности управления ресурсами, затратами, обязательствами компании в течение бюджетного периода (периодический мониторинг текущей деятельности, сравнение объемов и затрат с бюджетными стандартами и избежание чрезмерных расходов) [105].
Под этим понимается: > текущее принятие управленческих решений на различных уровнях организационной иерархии, исходя из критерия выбора оптимальных альтернатив в рамках установленного бюджетного задания (эта работа ведется структурными подразделениями ЦФУ); > поступление от ЦФУ управленческим службам (главным образом, планово-экономическим) информации о ходе выполнения бюджетного задания; , анализ текущей информации о выполнении бюджета управленческими службами и подготовка рекомендаций высшему руководству по корректировке оперативной деятельности в разрезе различных ЦФУ.
Таким образом, как уже отмечалось выше, процедуры контроля и мониторинга осуществляются одновременно на двух уровнях: , самими подразделениями, отвечающими за выполнение бюджетного задания.
В данном случае контроль необходим для самостоятельной корректировки оперативной деятельности с целью наилучшего исполнения бюджетов; , аппаратом управления (в том числе отделом бюджетирования) для централизованной корректировки оперативной и финансовой деятельности подразделений и предприятия в целом.

Плановые показатели периодически сравнивают с фактическими на протяжении всего финансового года, а также после его завершения.
Критерием оценки достигнутых значений показателей являются данные принятых бюджетов.
В целях выявления отклонений фактических показателей от
за150
[стр. 117]

117 многократного дублирования и последующей рассылки полученной информации, несвоевременного предоставления подразделениями отчетной докухментации.
В-пятых, бюджеты могут быть несогласованы со стратегией компании.
Стратегии часто формулируются на основе различных инициатив, поэтому бюджет компании должен отображать эти инициативы, для чего необходимо осущесгви5пь процесс бюджетирования с учетом различных вариантов развития.
В-шестых, иногда систему бюджетирования строят ради самой системы бюджетирования.
В результате компания не обогащается ни инструментом организации бизнеса, ни инструментом планирования.
Следует также отметить, что для того чтобы система бюджетирования и предприятие в целом эффективно функционировали, необходимо разработать действенную систему стимулирования персонала.
Основой же последней является система контроля исполнения бюджетов.
Система контроля исполнения бюджетов это логическая структура формальных и/или неформальных процедур, предназначенная для анализа и оценки эффективности управления ресурсами, затратами, обязательствами' компании в течение бюджетного периода (периодический мониторинг текущей деятельности, сравнение объемов и затрат с бюджетными стандартами и избежание чрезмерных расходов)
[117].
Под этим понимается: ■ текущее принятие управленческих решений на различных уровнях организационной иерархии, исходя из критерия выбора оптимальных альтернатив в рамках установленного бюджетного задания (эта работа ведется структурными подразделениями ЦФУ);поступление от ЦФУ управленческим службам (главным образом, планово-экономическим) информации о ходе выполнения бюджетного задания;анализ текущей информации о выполнении бюджета управленческими службами и подготовка рекомендаций высшему руководству по корректировке оперативной деятельности в разрезе различных ЦФУ.


[стр.,118]

118 Таким образом, как уже отмечалось выше, процедуры контроля и мониторинга осуществляются одновременно на двух уровнях:самими подразделениями, отвечающими за выполнение бюджетного задания.
В данном случае контроль необходим для самостоятельной корректировки оперативной деятельности с целью наилучшего исполнения бюджетов;
аппаратом управления (в том числе отделом бюджетирования) для централизованной корректировки оперативной и финансовой деятельности подразделений и предприятия в целом.
Схема контроля бюджетного процесса представлена на рис.
3.7.
Согласно ей, плановые показатели периодически сравнивают с фактическими на протяжении всего финансового года, а также после его завершения.
Критерием оценки достигнутых значений показателей являются данные принятых бюджетов.
В целях выявления отклонений фактических показателей от
запланированных в бюджете на предприятии осуществляется оперативный контроллинг.
Он достигается посредством запроса необходимой информации от подразделений предприятия и направлен на скорейшее выявление изменений жизненно важных показателей деятельности предприятия (объем реализации, прибыль).
Оперативный контроль осуществляется на основе ежемесячных бюджетов.
Для эффективного управления предприятием ежеквартально составляется прогноз выполнения бюджета, чтобы информировать руководство в течение планового года о том, какое воздействие оказывают последние события, не предусмотренные бюджетом, на ключевые (основные) показатели.
При необходимости, руководство предприятия принимает решения о корректировке годового бюджета предприятия по статьям в соответствии с создавшейся ситуацией и с учетом согласованных ранее сроков выполнения работ, услуг.
Соответственно корректируются и операционные бюджеты отдельных подразделений, центров финансового учета.
Информация о произошедшей корректировке представляется в рамках сроков бюджетного регламента.


[стр.,141]

141 14.
Бюджетирование является частью системы управления и постоянно взаимодействует с ней.
В исследовании предложена схема включения процесса бюджетирования в систему управления предприятием.
15.
Частью процесса бюджетирования являются процедуры контроля, которые осуществляются одновременно на двух уровнях: самими подразделениями, отвечающими за выполнение бюджетного задания, для самостоятельной корректировки оперативной деятельности с целью наилучшего исполнения бюджетов; аппаратом управления для централизованной корректировки оперативной и финансовой деятельности подразделений и предприятия в целом.
В ходе выполнения указанных процедур на основе получаемой информации может осуществляться корректировка принятых бюджетов и системы бюджетирования.
16.
Для наилучшего выполнения бюджетированием контрольной функции необходима налаженная система учета фактических затрат, данных об исполнении бюджетов, которая должна действовать на основе использования комплексного нормативного метода учета.
17.
Внедрение и функционирование системы бюджетирования должна сопровождать система стимулирования персонала, состоящая из двух частей: 1) стимулирование, связанное с экономией, полученной при внедрении системы бюджетирования; 2) стимулирование в зависимости от результатов текущей производственной деятельности предприятия и его отдельных подразделений.
18.
Для оценки эффекта от внедрения системы бюджетирования следует использовать целевую и внутреннюю эффективность.
Целевая эффективность достигается, если полученный результат совпадает с поставленной целью.
Для оценки внутренней эффективности предлагается использовать прирост балансовой прибыли за счет снижения себестоимости продукции, увеличения ее объемов.
Показателем эффективности в данном случае

[Back]