рывности несколько затруднена, поскольку нередки случаи прерывания предприятиями процесса планирования ввиду внезапного изменения экономической ситуации в стране, высокой степени неопределенности, неразвитости системы стратегического планирования и т.д. 3.Принцип гибкости означает способность плана менять свою направленность при изменившихся условиях деятельности и иметь определенные резервы. Для его осуществления планы необходимо составлять таким образом, чтобы в них можно было вносить изменения, увязывая их с изменяющимися внутренними и внешними условиями хозяйствования. Поэтому, с одной стороны, плановые показатели должны содержать в себе определенный «запас прочности» на случай неблагоприятного для предприятия хода развития событий. С другой стороны, планы можно составлять сценарным способом, предусматривающим разработку нескольких вариантов наступления события, из которых выбирается и реализуется наиболее целесообразный в соответствии с существующими экономическими условиями. Однако сценарный способ формирования планов деятельности предприятия связан с дополнительными затратами труда, времени и сил, которые могут оказаться столь высокими, что гибкость плана и связанные с ней преимущества не окупят их. На наш взгляд, применительно к бюджетированию не следует рассматривать принцип гибкости как необходимость и/или возможность изменения принятого бюджета всякий раз при сколько-либо существенном изменении условий функционирования организации. Цели и задачи, заложенные в бюджете, должны быть постоянны в течение бюджетного периода. Иначе всякий раз будет складываться ситуация, когда не деятельность руководства предприятия регулируется таким образом, чтобы достичь бюджетных показателей, а бюджет подгоняется под фактические цифры. Последнее означает утрату' бюджетом своих контрольных, регулирующих и мотивирующих функций, а следовательно и полное отсутствие необходимости его исполнения. Мы полагаем, что применительно к бюджетированию принцип гибкости используется следующим образом. 33 |
45 предприятия им были названы единство, непрерывность, гибкость и точность [100, С. 65]. Гораздо позже Р. Акофф обосновал еще один ключевой принцип планирования принцип участия [1, С. 67]. Рассмотрим упомянутые принципы планирования применительно к бюджетированию. 1. Принцип единства предполагает построение системы бюджетов таким образом, чтобы все структурные подразделения субъекта хозяйствования работали в единой связке. Взаимосвязь между подразделениями может осуществляться на основе координации на горизонтальном и на основе интеграции на вертикальном уровнях управления. Кроме того, данный принцип предполагает обеспечение единого направления и общности целей всех участников плановой деятельности, что довольно редко можно наблюдать на практике. В большинстве случаев деятельность структурных подразделений предприятия в сфере планирования не скоординирована и не согласована, характеризуется отсутствием информационных связей и не направлена на реализацию главной цели существования и развития хозяйствующего субъекта. 2. Принцип непрерывности заключается в постоянном осуществлении планирования и бюджетирования в рамках установленного цикла и непрерывном следовании планов (бюджетов) друг за другом. Данный принцип позволяет обеспечивать взаимосвязь планирования с прогнозированием, а также регулярную вовлеченность работников предприятия в плановую деятельность. Он определяет кругооборот и последовательность всех этапов планирования. Реализация в российской практике хозяйствования принципа непрерывности несколько затруднена, поскольку нередки случаи прерывания предприятиями процесса планирования ввиду внезапного изменения экономической ситуации в стране, высокой степени неопределенности, неразвитости системы стратегического планирования и т.д. 3. Принцип гибкости означает способность плана менять свою направленность при изменившихся условиях деятельности и иметь определенные резервы. Для его осуществления планы необходимо составлять таким образом, чтобы в них можно было вносить изменения, увязывая их с изменяющимися внутренними и внешними условиями хозяйствования. Поэтому, с одной стороны, плановые показатели должны содержать в себе определенный “запас прочности” на случай неблагоприятного для предприятия хода развития событий. С другой стороны. 46 планы можно составлять сценарным способом, предусматривающим разработку нескольких вариантов наступления события, из которых выбирается и реализуется наиболее целесообразный в соответствии с существующими экономическими условиями. Однако сценарный способ формирования штанов деятельности предприятия связан с дополнительными затратами труда, времени и сил, которые могут' оказаться столь высокими, что гибкость плана и связанные с ней преимущества не окупят их. На наш взгляд, применительно к бюджетированию не следует рассматривать принцип гибкости как необходимость и/или возможность изменения принятого бюджета всякий раз при сколько-либо существенном изменении условий функционирования организации. Цели и задачи, заложенные в бюджете, должны быть постоянны в течение бюджетного периода. Иначе всякий раз будет складываться ситуация, когда не деятельность руководства предприятия регулируется таким образом, чтобы достичь бюджетных показателей, а бюджет подгоняется под фактические цифры. Последнее означает утрату' бюджетом своих контрольных, регулирующих и мотивирующих функций, а следовательно и полное отсутствие необходимости его исполнения. Мы полагаем, что применительно к бюджетированию принцип гибкости используется следующим образом. Во-первых, бюджеты следует разрабатывать на альтернативной основе и реализовывать при достаточно высокой вероятности наступления того или иного события. Кроме того, в бюджетах для того, чтобы заранее учесть некоторые возможные изменения, часто закладываются определенные резервы или так называемые “надбавки безопасности”. Однако следует следить за тем, чтобы эти резервы не были, с одной стороны, слишком высокими, иначе бюджеты окажутся неточными и легко достижимыми, и с другой стороны, слишком низкими, иначе потребуется частый пересмотр первоначального бюджета либо у работников будег отсутствовать стимул исполнять бюджет с нереальными показателями. Во-вторых, поскольку при существенном изменении внешних условий функционирования организации сопоставление фактических результатов с первоначальными бюджетными становится нецелесообразным, оценку эффекгивности деятельности организации в целом и ее структурных подразделений следует проводить на основании сопоставления фактически достигнутых значений по |