|
на основе анализа работы отдельных лиц и структурных подразделений предприятия и налаживания эффективного контроля (мониторинга) за результатами его производственно-хозяйственной деятельности. Мы считаем, что функция контроля должна одновременно присутствовала как при разработке планов и бюджетов, так и при их реализации. Как уже отмечалось выше, контроль это не только основа исполнения системы внутрифирменных планов, но и основа повышения эффективности самого процесса планирования на предприятии. Практически все зарубежные экономисты, исследующие проблемы организации внутрифирменного контроля, акцентируют внимание на его роли как элемента обратной связи в общей системе управления предприятием. Это означает, что по результатам контроля проводится корректировка ранее принятых решений, планов, установленных норм и нормативов. Как справедливо отмечают Ч.Т. Хорнгрен и Дж. Фостер, «планирование и контроль так тесно переплетены, что трудно провести грань между ними» [96, С. 65], поскольку одна из названных управленческих функций неизбежно влечет за собой другую: составление планов деятельности предполагает организацию системы контроля за их исполнением, при этом результаты контроля должны учитываться в процессе управления. Поэтому мы полагаем, что планирование, основанное на принципе обратной связи, позволяет оценивать целесообразность и эффективность всех принимаемых в рамках предприятия управленческих решений. В дополнение к рассмотренным классическим принципам планирования Д. Хан выделяет важнейшие требования, предъявляемые непосредственно к системе бюджетирования, а именно [93, С. 45]: 1. Целостность и полнота. Данный принцип означает, что бюджетирование носит системный характер. Необходимо, чтобы плановая деятельность отдельных функциональных подразделений была скоординирована, т.е. увязана с плановой деятельностью всех остальных единиц данного уровня управления, а любые изменения в бюджетах одного из подразделений учитывались при формировании бюджетов других подразделений. Кроме того, 36 |
48 На наш взгляд, применительно к бюджетированию в основе принципа участия лежит утверждение, что процесс формирования бюджетов должен вовлекать в себя всех тех, кого он непосредственно затрагивает. В бюджетный процесс, включая составление и корректировку бюджетов, следует вовлекать всех управляющих, включая руководителей среднего и низшего звена. Поскольку важно, чтобы руководители различных центров ответственности были заинтересованы в достижении бюджетных показателей, необходимо, чтобы бюджеты не навязывались сверху, иначе они скорее будут вызывать сопротивление работников, чем служить стимулом для их исполнения. По нашему мнению, рассмотренные принципы следует дополнить еще одним, не менее важным принципом обратной связи, предполагающим построение всей системы планирования, а, следовательно, и бюджетирования на основе анализа работы отдельных лиц и структурных подразделений предприятия и налаживания эффективного контроля (мониторинга) за результатами его производственнохозяйственной деятельности. Мы считаем, что функция контроля должна одновременно присутствовала как при разработке планов и бюджетов, так и при их реализации. Как уже отмечалось выше, контроль это не только основа исполнения системы внутрифирменных планов, но и основа повышения эффективности самого процесса планирования на предприятии. Практически все зарубежные экономисты, исследующие проблемы организации внутрифирменного контроля, акцентируют внимание на его роли как элемента обратной связи в общей системе управления предприятием. Это означает, что по результатам контроля проводится корректировка ранее принятых решений, планов, установленных норм и нормативов. Как справедливо отмечают Ч.Т. Хорнгрен и Дж. Фостер, “планирование и контроль так тесно переплетены, что трудно провести грань между ними” [110, С. 65], поскольку одна из названных управленческих функций неизбежно влечет за собой другую: составление планов деятельности предполагает организацию системы контроля за их исполнением, при этом результаты контроля должны учитываться в процессе управления. Поэтому мы полагаем, что планирование, основанное на принципе обратной связи, позволяет оценивать целесообразность и эффективность всех принимаемых в рамках предприятия управленческих решений. 49 В дополнение к рассмотренным классическим принципам планирования Д. Хан выделяет важнейшие требования, предъявляемые непосредственно к системе бюджетирования, а именно [108, С. 45]: 1. Целостность и полнота. Данный принцип означает, что бюджетирование носит системный характер. Необходимо, чтобы плановая деятельность отдельных функциональных подразделений была скоординирована, т. е. увязана с плановой деятельностью всех остальных единиц данного уровня управления, а любые изменения в бюджетах одного из подразделений учитывались при формировании бюджетов других подразделений. Кроме того, важно, чтобы плановая деятельность хозяйствующего субъекта была интегрирована и согласована, т. е. каждый отдельный бюджет являлся частью бюджета более высокого подразделения и всего предприятия в целом. 2. Структуризация по содержанию, масштабам и временным парамеграм. С точки зрения содержания все бюджеты на предприятии должны обладать проблемноориентированной информативностью. Это достигается при использовании количественных показателей. С точки зрения масштаба представления и временных параметров все бюджеты, формируемые в рамках отдельно взятого субъекта хозяйствования, можно классифицировать самым различным образом. Это объяснятся похожестью понятий “план” и “бюджет”. При этом необходимо, чтобы используемая классификация плановых документов была удобной и отвечала потребностям руководства всех уровней управления, а каждый бюджет имел строго определенные границы времени. Отсутствие временных границ не позволяет предприятию контролировать выполнение своих бюджетов. 3. Целеориентированная интеграция. Бюджетирование и лежащие в его основе процессы планирования и контроля должны быть интегрированы с ориентацией на цели, т.е. содержательно взаимоувязаны друг с другом. Выполнение бюджета одного подразделения не должно нарушать ход работы других подразделений и предприятия в целом. Напротив, выполнение бюджета всего предприятия зависит от выполнения частных бюджетов отдельных его подразделений. Целсориентация достигается, в частности, посредством изменения направленности бюджетного процесса. Так, до начала разработки бюджетов их составители должны быть проинформированы о стратегических и тактических целях, установленных высшим |