|
наиболее выгодных направлениях, при этом выделение средств по остальным направлениям деятельности следует сокращать. В зарубежных странах бюджетирование рассматривается как самостоятельный процесс только в так называемой казначейской функции, то есть в функции управления денежными средствами, частные случаи которой государственный бюджетный процесс. В остальных случаях бюджетирование является не самостоятельной функцией, а составляющей метода управления по отклонениям. Управление по отклонениям представляет собой периодическую процедуру принятия решений на основании анализа причин отклонений фактических показателей от планируемых. Для всех показателей определяются нормативные (или плановые) значения, далее во время процесса производства (реализации и оказания услуг) определяются фактические показатели, используемые для последующего анализа, а затем предоставляются отчеты, сравнивающие плановые и фактические показатели и показывающие отклонения, желательно в удобной для анализа форме. Для выяснения причин отклонений используются средства вертикального или горизонтального (сравнительного)анализа. Вертикальный анализ определяет структуру итоговых бюджетных показателей с выявлением влияния каждой позиции на результат в целом. Вертикальный анализ позволяет увидеть удельный вес каждого показателя в общем итоге. Обязательный элемент анализа динамические ряды этих величин, посредством которых можно отслеживать и прогнозировать структурные изменения. Вертикальный анализ обычно применяется при анализе структуры производимой продукции и услуг (позволяет выявить изменение структуры ассортимента, а впоследствии и влияние этих изменений на величину прибыли), себестоимости (определяется удельный вес отдельных статей расходов в общем результате, их влияние на конечный финансовый результат). Горизонтальный анализ позволяет определить абсолютные и относи42 |
53 и исходным этаном процедуры формирования сводного бюджета деятельности предприятия. В связи с этим процесс бюджетирования в рамках функционирования отдельно взятого субъекта хозяйствования должен быть организован таким образом, чтобы в ходе его формировались бюджеты, в которых содержится вся необходимая и достаточная информация для составления прогнозного баланса. Учет предлагаемых нами принципов бюджетирования позволит формировать такую систему бюджетов, которая будет способствовать совершенствованию управления хозяйственным образованием и обеспечивать реализацию главной цели его существования и развития получение максимального финансового результата деятельности в долгосрочной перспективе. Помимо этого, с нашей точки зрения, для того, чтобы система бюджетирования могла достаточно эффективно функционировать, необходимо: 1. Обеспечивать реальность формируемых бюджетов. Если предприятие принимает заведомо невыполнимые планы, происходит сбой работы всех подразделений, так что невозможно определить виновника нарушения плановой (бюджетной) дисциплины. Реалистичность бюджета позволяет наладить четкий контроль его выполнения. 2. Устанавливать ответственность каждого подразделения (отдела, цеха, участка и пр.) хозяйствующего субъекта за выполнение только тех бюджетных показателей, на которые оно может оказывать влияние с предоставлением полномочий вмешиваться и регулировать в случае необходимости развитие той или иной ситуации. Это, в свою очередь, будет способствовать обязательности исполнения бюджетов. 3. Планировать использование дефицитных ресурсов предприятия в наиболее выгодных направлениях, при этом выделение средств по остальным направлениям деятельности следует сокращать. В зарубежной литературе, посвященной проблемам внутрифирменного планирования, обычно различают две технологии организации работ по составлению бюджетов: по методу “Ьгеак-сктп” (сверху-вниз) и по методу “ЬиИд-ир” (снизувверх). По методу “сверху-вниз” работа по формированию бюджетов начинается с того, что руководство предприятия определяет цели и задачи. Затем эти показатели во все более детализированной но мере продвижения на более низкие уровни структуры |