|
тельные изменения различных статей бюджетов по сравнению с предыдущим периодом. В результате выявляется динамика изменения финансового состояния предприятия, появляется возможность анализа принятых управленческих решений, влияния изменений внешней среды на работу фирмы. Горизонтальный и вертикальный анализы взаимно дополняют один другого. Поэтому на практике нередко строят аналитические таблицы, характеризующие как структуру отчетности, так и динамику отдельных ее показателей. При этом интерес представляет не только выявление ответственных за негативные отклонения от плана, но и в первую очередь возможности компенсации этих отклонений при помощи корректирующих мероприятий. Отчет для руководства предприятия наряду с сопоставлением плановых и фактических показателей должен содержать обоснования отклонений в случае, когда эти отклонения превышают допустимые пределы, а также прогноз динамики стоимостных и натуральных показателей, если внутренние и внешние условия развития предприятия таковы, что ожидаются отклонения фактических показателей от плановых. Наряду с плановыми и фактическими значениями показателей в бюджете задаются прогнозные значения (ожидаемое выполнение плана). В этом случае руководство может заранее узнать о негативном развитии и своевременно принять упреждающие меры против слишком больших отклонений от плана. Метод управления по отклонениям лежит в основе практически любых систем и методик менеджмента: относящихся к бизнесу, логистике, производству, а также чисто финансовых. Он является одним из самых простых и распространенных механизмов управления, а при правильном применении еще и весьма эффективным. В зарубежной литературе обычно различают две технологии организации работ по составлению бюджетов: по методу «Ьгеик-йопп» (сверхувниз) и по методу «ЬиМ-ир» (снизу-вверх). По методу «сверху-вниз» работа по формированию бюджетов начинается с того, что руководство предприятия определяет цели и задачи. Затем 43 |
53 и исходным этаном процедуры формирования сводного бюджета деятельности предприятия. В связи с этим процесс бюджетирования в рамках функционирования отдельно взятого субъекта хозяйствования должен быть организован таким образом, чтобы в ходе его формировались бюджеты, в которых содержится вся необходимая и достаточная информация для составления прогнозного баланса. Учет предлагаемых нами принципов бюджетирования позволит формировать такую систему бюджетов, которая будет способствовать совершенствованию управления хозяйственным образованием и обеспечивать реализацию главной цели его существования и развития получение максимального финансового результата деятельности в долгосрочной перспективе. Помимо этого, с нашей точки зрения, для того, чтобы система бюджетирования могла достаточно эффективно функционировать, необходимо: 1. Обеспечивать реальность формируемых бюджетов. Если предприятие принимает заведомо невыполнимые планы, происходит сбой работы всех подразделений, так что невозможно определить виновника нарушения плановой (бюджетной) дисциплины. Реалистичность бюджета позволяет наладить четкий контроль его выполнения. 2. Устанавливать ответственность каждого подразделения (отдела, цеха, участка и пр.) хозяйствующего субъекта за выполнение только тех бюджетных показателей, на которые оно может оказывать влияние с предоставлением полномочий вмешиваться и регулировать в случае необходимости развитие той или иной ситуации. Это, в свою очередь, будет способствовать обязательности исполнения бюджетов. 3. Планировать использование дефицитных ресурсов предприятия в наиболее выгодных направлениях, при этом выделение средств по остальным направлениям деятельности следует сокращать. В зарубежной литературе, посвященной проблемам внутрифирменного планирования, обычно различают две технологии организации работ по составлению бюджетов: по методу “Ьгеак-сктп” (сверху-вниз) и по методу “ЬиИд-ир” (снизувверх). По методу “сверху-вниз” работа по формированию бюджетов начинается с того, что руководство предприятия определяет цели и задачи. Затем эти показатели во все более детализированной но мере продвижения на более низкие уровни структуры |