|
эти показатели во все более детализированной по мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия форме включаются в бюджеты подразделений. По методу «снизу-вверх» поступают наоборот. Разработанные на низших уровнях управления бюджетные показатели сводятся в единый общий бюджет предприятия, который впоследствии принимается как обязательный для исполнения документ для всех подразделений хозяйствующего субъекта. Рассмотренные методы представляют собой две противоположные тенденции. Поэтому ряд специалистов рекомендует использовать на практике только один из них [69, С. 125]. Однако, по нашему мнению, наиболее эффективным является встречное или круговое планирование, сущность которого состоит в одновременном использовании обоих методов. Преимущество встречного планирования заключается в том, что оно позволяет обеспечить непрерывность бюджетного процесса и последовательность осуществления плановой работы от самых общих задач к конкретным решениям. На первом этапе планирования («сверху вниз») высшее руководство определяет общие управленческие цели деятельности предприятия и разрабатывает стратегию развития. На втором этапе («снизу вверх») непосредственные руководители структурных подразделений и рядовые работники общими усилиями формируют окончательные бюджеты (планы) функционирования хозяйствующего субъекта, поскольку они лучше, чем вышестоящие руководители представляют возможности своих подразделений и их потребности в ресурсах. В дальнейшем детали сводного бюджета могут прорабатываться совместными усилиями управленцев всех уровней. Желательно, чтобы к участию в процессе планирования, так или иначе, привлекались и рядовые работники. Это достаточно эффективный способ информирования исполнителей бюджета о целях, которые они должны достичь, и о том, насколько реальны поставленные перед ними задачи. Работники получают более обширные сведения о намерениях руководства, при этом 44 |
54 предприятия форме включаются в бюджеты подразделений. По методу “снизу-вверх” поступают наоборот. Разработанные на низших уровнях управления бюджетные показатели сводятся в единый общий бюджет предприятия, который впоследствии принимается как обязательный для исполнения документ для всех подразделений хозяйствующего субъекта. Рассмотренные методы представляют собой две противоположные тенденции. Поэтому ряд специалистов рекомендует использовать на практике только один из них [80, С. 125]. Однако, по нашему мнению, наиболее эффективным является встречное или круговое планирование, сущность которого состоит в одновременном использовании обоих методов. Преимущество встречного планирования заключается в том, что оно позволяет обеспечить непрерывность бюджетного процесса и последовательность осуществления плановой работы от самых общих задач к конкретным решениям. На первом этапе планирования (“сверху вниз”) высшее руководство определяет общие управленческие цели деятельности предприятия и разрабатывает стратегию развития. На втором этапе (“снизу вверх”) непосредственные руководители структурных подразделений и рядовые работники общими усилиями формируют окончательные бюджеты (планы) функционирования хозяйствующего субъекта, поскольку они лучше, чем вышестоящие руководители представляют возможности своих подразделений и их потребности в ресурсах. В дальнейшем детали сводного бюджета могут прорабатываться совместными усилиями управленцев всех уровней. Желательно, чтобы к участию в процессе планирования, так или иначе, привлекались и рядовые работники. Это достаточно эффективный способ информирования исполнителей бюджета о целях, которые они должны достичь, и о том, насколько реальны поставленные перед ними задачи. Работники получают более обширные сведения о намерениях руководства, при этом облегчается процесс обмена информацией. Личное участие управляющих низшего звена и рядовых членов организации в планировании способствует появлению новых мотивов к эффективному труду, повышению заинтересованности в исполнении бюджета. Однако эффект от участия в бюджетном управлении большей части управленческого персонала достигается, как правило, при наличии общей высокой финансовой культуры на предприятии, предполагающей достаточно высокий уровень I |