|
облегчается процесс обмена информацией. Личное участие управляющих низшего звена и рядовых членов организации в планировании способствует появлению новых мотивов к эффективному труду, повышению заинтересованности в исполнении бюджета. Однако эффект от участия в бюджетном управлении большей части управленческого персонала достигается, как правило, при наличии общей высокой финансовой культуры на предприятии, предполагающей достаточно высокий уровень знаний в области финансов у всех руководителей, независимо от уровня управления. В связи с этим бюджетирование в настоящее время достаточно тяжело внедряется в отечественной практике хозяйствования. Тем не менее, новый тип менеджеров, ориентированных на использование современных подходов к управлению и инструментов финансового менеджмента, уже формируется, а потому возможности внедрения бюджетного управления в практику деятельности отечественных субъектов хозяйствования имеются. При этом, с нашей точки зрения, для разработки, внедрения и обеспечения эффективного функционирования системы бюджетирования в рамках отдельно взятого субъекта хозяйствования необходимо создать следующие необходимые и достаточные условия: 1. Кадровые, которые включают готовность руководства управлять предприятием в рамках системы бюджетирования на основе четко сформулированных целей и принципов управления. Выбор целей и установление требуемых путей их достижения непосредственно входят в процесс планирования, а следовательно, и бюджетирования. К сожалению, далеко не все руководители отечественных предприятий в сегодняшних быстроизменяющихся условиях хозяйствования придают планированию большое значение. Как правило, они прибегают к планированию не во избежание трудностей, а уже после того, как предприятие с ним столкнулось. Кроме того, для успешного планирования требуются подготовленные специалисты-плановики, недостаток которых сегодня обнаруживается на большинстве российских предприятий. 45 |
54 предприятия форме включаются в бюджеты подразделений. По методу “снизу-вверх” поступают наоборот. Разработанные на низших уровнях управления бюджетные показатели сводятся в единый общий бюджет предприятия, который впоследствии принимается как обязательный для исполнения документ для всех подразделений хозяйствующего субъекта. Рассмотренные методы представляют собой две противоположные тенденции. Поэтому ряд специалистов рекомендует использовать на практике только один из них [80, С. 125]. Однако, по нашему мнению, наиболее эффективным является встречное или круговое планирование, сущность которого состоит в одновременном использовании обоих методов. Преимущество встречного планирования заключается в том, что оно позволяет обеспечить непрерывность бюджетного процесса и последовательность осуществления плановой работы от самых общих задач к конкретным решениям. На первом этапе планирования (“сверху вниз”) высшее руководство определяет общие управленческие цели деятельности предприятия и разрабатывает стратегию развития. На втором этапе (“снизу вверх”) непосредственные руководители структурных подразделений и рядовые работники общими усилиями формируют окончательные бюджеты (планы) функционирования хозяйствующего субъекта, поскольку они лучше, чем вышестоящие руководители представляют возможности своих подразделений и их потребности в ресурсах. В дальнейшем детали сводного бюджета могут прорабатываться совместными усилиями управленцев всех уровней. Желательно, чтобы к участию в процессе планирования, так или иначе, привлекались и рядовые работники. Это достаточно эффективный способ информирования исполнителей бюджета о целях, которые они должны достичь, и о том, насколько реальны поставленные перед ними задачи. Работники получают более обширные сведения о намерениях руководства, при этом облегчается процесс обмена информацией. Личное участие управляющих низшего звена и рядовых членов организации в планировании способствует появлению новых мотивов к эффективному труду, повышению заинтересованности в исполнении бюджета. Однако эффект от участия в бюджетном управлении большей части управленческого персонала достигается, как правило, при наличии общей высокой финансовой культуры на предприятии, предполагающей достаточно высокий уровень I 55 знаний в области финансов у всех руководителей, независимо от уровня управления. В связи с этим бюджетирование в настоящее время достаточно тяжело внедряется в отечественной практике хозяйствования. Тем не менее, новый тип менеджеров, ориентированных на использование современных подходов к управлению и инструментов финансового менеджмента, уже формируется, а потому возможности внедрения бюджетного управления в практику деятельности отечественных субъектов хозяйствования имеются. При этом, с нашей точки зрения, для разработки, внедрения и обеспечения эффекгивного функционирования системы бюджетирования в рамках отдельно взятого субъекта хозяйствования необходимо создать следующие необходимые и достаточные условия: 1. Кадровые, которые включают готовность руководства управлять предприятием в рамках системы бюджетирования на основе четко сформулированных целей и принципов управления. Выбор целей и установление требуемых путей их достижения непосредственно входят в процесс планирования, а следовательно, и бюджетирования. К сожалению, далеко не все руководители отечественных предприятий в сегодняшних быстроизменяющихся условиях хозяйствования придают планированию большое значение. Как правило, они прибегают к планированию не во избежание трудностей, а уже после того, как предприятие с ним столкнулось. Кроме того, для успешного планирования требуются подготовленные специалисты-илановики, недостаток которых сегодня обнаруживается на большинстве российских предприятий. 2. Организационные. На предприятии необходим отлаженный организационный механизм планирования или бюджетирования. Органы управления и плановые службы должны работать согласованно, иначе эффективная реализация принятых на предприятии плановых решений будет затрудняться различными нестыковками, нескоординированностыо действий и пр. Таким образом, бюджетирование предполагает организационное единство предприятия. 3. Методические, т.е. разработанная на предприятии система бюджетов (планов), установившаяся методика их разработки, опыт применения. Большинство хозяйствующих субъектов самостоятельно разрабатывает бюджетную методическую документацию, включающую конкретные формы бюджетов, сроки их утверждения и выполнения, средства контроля и т.п. В отдельных случаях |