|
ных подразделений, не всегда есть возможность четко отслеживать их деятельность с финансовой точки зрения. Такое положение усугубляет и то, что в подчинении каждого руководителя высшего звена находится большое количество подразделений, что снижает управляемость организации в целом. ... далеко не все подразделения имеют четкие цели своего функционирования, зафиксированные в соответствующих Положениях, что не позволяет наладить эффективную систему целевого управления. Это особенно важно, т.к. если на предприятии организована постановка целей и формирование целевой эффективности, а также детализация целей и целевой эффективности на уровне подразделений, это означает, что все работники, от рядовых служащих до менеджеров высшего звена, знают, к чему стремиться в ходе своей деятельности. Отсутствие или слабое развитие целевого управления, напротив, приводит к неэффективному распределению и использованию ресурсов, разработке противоречивых управленческих решений, не соответствующих целям и задачам предприятия, неоптимальной их реализации, внутрифирменным конфликтам. > при более детальном анализе систем управления следует отметить, что на отдельных предприятиях процессы целеполагания, протекающие на уровне структурных подразделений, не всегда сообразуются с целеполаганием на уровне всего предприятия. Это приводит к противоречиям при разработке управленческих решений и их реализации. > разрабатываемые'планы не охватывают все подразделения. Степень их детализации невысокая, не всегда отслеживается движение денежных средств. Процедуры контроля выполнения планов проводятся не чаще одного раза в месяц. Таким образом, в системе управления не используются принципы бюджетирования, не внедрена сама система бюджетирования, соответственно, отсутствуют и подразделения либо отдельные работники, обеспечивающие ее функционирование. 74 |
44 Более подробный анализ работы судоремонтных предприятий в ходе настоящего исследования был проведен на примере трех крупных судоремонтных компаний ОАО «Находкинский судоремонтный завод» (ОАО «НСРЗ»), ОАО ХК «Дальзавод», ОАО «Владивостокский судоремонтный завод» (ОАО «ВСРЗ»). Организационные структуры всех трех заводов построены на основе линейно-функциональной системы управления (рис. 2.1, 2.2, 2.3). Они просты и экономичны. Однако при этом ограничивается самостоятельность отдельных подразделений, не всегда есть возможность четко отслеживать их деятельность с финансовой точки зрения. Такое положение усугубляет и то, что в подчинении каждого руководителя высшего звена находится большое количество подразделений, что снижает управляемость организации в целом. Кроме того, далеко не все подразделения имеют четкие цели своего функционирования, зафиксированные в соответствующих Положениях, что не позволяет наладить эффективную систему целевого управления. Это особенно важно, т.к. если на предприятии организована постановка целей и формирование целевой эффективности, а также детализация целей и целевой эффективности на уровне подразделений, это означает, что все работники, от рядовых служащих до менеджеров высшего звена, знают, к чему стремиться в ходе своей деятельности. Отсутствие или слабое развитие целевого управления, напротив, приводит к неэффективному распределению и использованию ресурсов, разработке противоречивых управленческих решений, не соответствующих целям и задачам предприятия, неоптимальной их реализации, внутрифирменным конфликтам. При более детальном анализе систем управления следует отметить, что в ОАО «НСРЗ» (рис. 2.1) процессы целеполагания, протекающие на уровне дочерних и зависимых обществ, не всегда сообразуются с целеполаганием на уровне всего холдинга. Это приводит к противоречиям при разработке управленческих решений и их реализации. 47 Разрабатываемые планы не охватывают все подразделения, а лишь дочерние и зависимые общества, выполняющие судоремонтные работы. Степень их детализации невысокая, не всегда отслеживается движение денежных средств. Процедуры контроля выполнения планов проводятся не чаще одного раза в месяц. Таким образом, в системе управления не используются принципы бюджетирования, не внедрена сама система бюджетирования, соответственно, отсутствуют и подразделения либо отдельные работники, обеспечивающие ее функционирование. Это приводит к низким показателям производственно-хозяйственной деятельности (табл. 2.2). Таблица 2.2 Основные показатели деятельности ОАО «НСРЗ» за 2000-2002 гг. Показатель 2000 год 2001 год 2002 год Изменение, % 2001 г. к 2000 г. 2002 г. к 2001 г. Всего доходов и поступлений, млн.руб. в том числе: Выручка от реализации, млн. руб. Доходы от прочей реализации и внереализ.операций, млн. руб. 72,1 71,7 о,з 100,8 98,5 2,3 154,0 151,8 2,3 139,9 137,3 715,5 152,8 154,1 96,5 Себестоимость реализованной продукции, млн. руб. 59,5 84,7 140,5 142,4 165,8 Прибыль от реализации продукции, млн. руб. 12,3 13,8 11,3 112,3 82,1 Чистая прибыль, млн. руб. 4,7 3,7 5,9 79,2 160,1 Фондоотдача, руб. 0.56 0.94 1,33 167.3 141.5 Фонд оплаты труда, млн. руб. 11.919.2 31.6 161.5 165,1 Производительность труда, тыс.руб./чел. 119,9 172.5 245.8 143.8 142,5 Рентабельность активов 0,02 0,02 0,03 100,0 150,0 Рентабельность реализации по чистой прибыли 0,06 0,04 0,04 66.7 100.0 Данные таблицы 2.2, которые были рассчитаны и проанализированы на основе методик финансового менеджмента и анализа [1, 6, 7, 10-12, 19, 34, 50, |