|
ние связано с мотивациями работников, их психологическим восприятием данного метода управления. При организации процесса бюджетировании необходимо предпринять ряд последовательных действий, включающих: разработку финансовой структуры предприятия; определение ее соответствия действующей организационной структуре; необходимую корректировку организационной структуры предприятия применительно к новым условиям; изменение системы управления персоналом предприятия, включая профессиональную и психологическую подготовку кадров, участвующих в процессе бюджетирования, корректировку их функциональных обязанностей, перераспределение полномочий; причем, необходимо показать исполнителям, что бюджетирование будет выгодно всем рабочим, служащим, руководителям, т.к. позволит увеличить прибыль и оптимальнее использовать ее в целях стимулирования персонала. От финансовой структуры в последующем зависят: используемые виды бюджетов, технология функционирования бюджетной системы, порядок слияния бюджетов и подготовки отчетов об их исполнении. Финансовая структура предприятия влияет на систему управления и сама испытывает влияние последней. Финансовая структура предприятия автором определяется как совокупность центров финансового учета, связанных схемой объединения финансовой информации и выступающих в качестве объектов бюджетирования, которая базируется на отношениях функциональной подчиненности и сообразуется со спецификой производственного процесса. Финансовая структура предприятия, центры финансового учета включаются в общую систему управления в соответствии с целями своей деятельности. Центр финансового учета (ЦФУ) структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор основных и (или) обеспечивающих видов деятельности и способное оказывать непосред8.3 |
81 2,3, Основные направления организации бюджетирования предприятия Бюджетирование на судоремонтных предприятиях является сложной организационной структурой, требующей целенаправленного проектирования всей системы управления. Внедрение данного инструмента связано с реформами в области управления персоналом, т.к. происходит неизбежная корректировка прав и обязанностей работников, занимающихся учетом и контролем финансовых результатов, увеличение объемов выполняемых ими функций. Кроме того, так как частью бюджетирования является контроль и основанная на нем система стимулирования персонала, бюджетное управление связано с мотивациями работников, их психологическим восприятием данного метода управления. При организации процесса бюджетирования необходимо предпринять ряд последовательных действий, включающих: 1. разработку финансовой структуры предприятия; 2. определение ее соответствия действующей организационной структуре; 3. необходимую корректировку организационной структуры предприятия применительно к новым условиям; 4. изменение системы управления персоналом предприятия, включая профессиональную и психологическую подготовку кадров, участвующих в процессе бюджетирования, корректировку их функциональных обязанностей, перераспределение полномочий; причем, необходимо показать исполнителям, что бюджетирование будет выгодно всем рабочим, служащим, руководителям, т.к. позволит увеличить прибыль и оптимальнее использовать ее в целях стимулирования персонала. От финансовой структуры в последующем зависят: используемые виды бюджетов, технология функционирования бюджетной системы, порядок слияния бюджетов и подготовки отчетов об их исполнении. Финансовая структура предприятия влияет на систему управления и сама испытывает влияние последней. Финансовая структура предприятия автором определяется как совокупность центров финансового учета, связанных схемой объединения финансовой инфорхмации и выступающих в качестве объектов бюджетирования, которая базируется на отношениях функциональной подчиненности и сообразуется со спецификой производственного процесса. Финансовая структура предприятия, центры финансового учета включаются в общую систему управления в соответствии с целями своей деятельности. Центр финансового учета (ЦФУ) структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор основных и (или) обеспечивающих видов деятельности и способное оказывать непосредственное воздействие на доходы, расходы и эффективность данной деятельности. Выделяют следующие типы центров финансового учета, [123]: ■ центры дохода (выручки); ■ центры затрат; ■ центры прибыли (центры финансовой ответственности); ■ центры инвестиций. Центр дохода структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор основных и обеспечивающих видов деятельности и способное оказывать непосредственное воздействие на доходы от данной деятельности. Типичным примером центра дохода является служба коммерческого директора. Естественно, у центров дохода тоже могут быть свои затраты, но они существенно ниже общих затрат, связанных с производством и реализацией продукции. Центр затрат структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор основных и (или) обеспечивающих 82 83 видов деятельности, непосредственно не приносящих дохода, но способное оказывать непосредственное воздействие на расходы при осуществлении данной деятельности. Примерами центров затрат являются службы финансового директора и главного экономиста, технического директора. Целью деятельности центров затрат обычно является минимизация издержек. Центры затрат на предприятии определяют в соответствии со следующими основными принципами: ■ каждому центру затрат должна соответствовать четко определенная административная ответственность; ■ во главе каждого подразделения центра затрат должен стоять руководитель, в обязанности которого вменена ответственность за возникающие затраты. В отдельных случаях в ответственности руководителя могут быть одновременно несколько центров затрат. Однако обратное неприемлемо. Недопустимо чтобы за одно подразделение отвечали несколько человек одновременно. В этом случае ни один из них не будет ощущать ответственность за результат, стараясь переложить ее на других. При выделении центров затрат целесообразно опираться на уже существующую организационно-административную структуру предприятия и использовать, если он разработан, классификатор подразделений и участков предприятия. Центр прибыли структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор основных и обеспечивающих видов деятельности и способное оказывать непосредственное воздействие на доходы и расходы данной деятельности. Центры прибыли обычно не являются полностью самостоятельными, центральное руководство компании может накладывать определенные |