|
Предложенная схема учитывает основные этапы разработки финансовой структуры фирмы и факторы, которые могут повлиять на данный процесс. Бюджетное управление требует построения (или модернизации) организационно-финансовой структуры предприятия, обеспечивающей формирование бюджетных параметров и оперативный контроль их соблюдения. На промышленных предприятиях это достигается путем создания на базе их подразделений, дочерних и зависимых обществ центров финансового учета, в которых происходит разработка отдельных бюджетов. При этом сводный бюджет предприятия складывается в результате объединения самостоятельных бюджетов центров финансового учета. Подобная структура управления финансами не встречает принципиальных трудностей для бюджетного управления на предприятиях с дивизиональной организационной структурой. Но в компаниях с линейнофункциональной структурой она часто вызывает противоречие интересов ЦФУ и предприятия в целом центры финансового учета могут стремиться к достижению большей самостоятельности, а действующая система управления будет не допускать такой возможности. Бюджетирование предприятий с линейно-функциональной структурой может быть построено на базе подразделений (групп подразделений), обеспечивающих управление в соответствии с их функциональными обязанностями". Таким образом, каждый центр финансового учета отвечает за планирование своей части бюджетных статей. Бюджет предприятия формируется в результате соединения составляющих частей (бюджетных статей). Такая финансовая структура не только не противоречит организационной структуре предприятия, но укрепляет ее, поскольку имеет те же цели обеспечение выполнения плана производства и реализации товарной продукции. 3 Например: ЦФУ энергетическая служба наделяется правами бюджетирования энергозатрат всего предприятия, ЦФУ служба снабжения материальных затрат основного и вспомогательных производств; ЦФ отдел сбыта объемов продаж, ЦФУадминистративно-хозяйственный отдел -хозяйственных нужд предприятия и т.д. 88 |
87 ликвидируются уже имеющиеся, изменяется схема взаимодействия между ними). В-четвертых, определяются иерархические уровни финансовой информации (бюджетов и отчетов об их выполнении). В результате формируется финансовая: структура, которую, в свою очередь, следует учитывать при разработке стратегии предприятия, оценке будущей эффективности его деятельности или проведения отдельных проектов, т.к. при наличии финансовой структуры появляются дополнительные инструменты воздействия на деятельность подразделений компании. Предложенная схема учитывает основные этапы разработки финансовой структуры фирмы и факторы, которые могут повлиять на данный процесс. Бюджетное управление требует построения (или модернизации) организационно-финансовой структуры предприятия, обеспечивающей формирование бюджетных параметров и оперативный контроль их соблюдения. На предприятиях судоремонта это достигается путем создания на базе их подразделений, дочерних и зависимых обществ центров финансового учета, в которых происходит разработка отдельных бюджетов. При этом сводный бюджет предприятия складывается в результате объединения » самостоятельных бюджетов центров финансового учета. Подобная структура управления финансами не встречает принципиальных трудностей для бюджетного управления на предприятиях с дивизиональной организационной структурой. Но в компаниях с линейнофункциональной структурой она часто вызывает противоречие интересов ЦФУ и предприятия в целом центры финансового учета могут стремиться к достижению большей самостоятельности, а действующая система управления будет не допускать такой возможности. Бюджетирование предприятий с линейно-функциональной структурой может быть построено на базе подразделений (групп подразделений), обеспечивающих управление в соответствии с их функциональными обязанностями. Например, ЦФУ энергетическая служба наделяется правами 88 бюджетирования энергозатрат всего предприятия, ЦФУслужба снабжения материальных затрат основного и вспомогательных производств; ЦФУотдел сбыта — объемов продаж, ЦФУадминистративно-хозяйственный отдел хозяйственных нужд предприятия и т.д. Таким образом, каждый центр финансового учета отвечает за планирование своей части бюджетных статей. Бюджет предприятия формируется в результате соединения составляющих частей (бюджетных статей). Такая финансовая структура не только не противоречит организационной структуре предприятия, но укрепляет ее, поскольку имеет те же цели обеспечение выполнения плана производства и реализации товарной продукции. В ходе деятельности предприятия неизбежно возникает необходимость выработки целевых установок и оценки работы ЦФУ, (табл. 2.5.). Затраты, связанные с поддержанием финансовой структуры, должны окупаться за счет принятия оптимальных решений. Эффективный контроль за бюджетным процессом, который во многом определяет эффективность деятельности предприятия, можно наладить лишь с помощью учета, оперативно отражающего изменения основных экономических показателей. Для этого может быть целесообразным создание специального подразделения (бюджетного отдела), подчиненного непосредственно генеральной дирекции либо бюджетному комитету, имеющему необходимые полномочия. Основными его задачами будут являться контроль за формированием бюджетных параметров центров финансового учета на плановый период (бюджетный контроль), прямая оперативная обработка первичных документов, подтверждающих исполнение бюджета, предоставление бюджетов и аналитических результатов высшему звену управления предприятием. Учитывая особенности управления судоремонтными предприятиями, для них нами предлагается следующая иерархия центров финансового учета: ■ ЦФУ, включающие подразделения, непосредственно специализирующиеся на ремонте судов (основное производство); |