|
> ЦФУ, включающие дочерние (зависимые) общества, чья деятельность не является основной для головного предприятия; > ЦФУ, в которых происходит объединение финансовой информации. Все перечисленные центры финансового учета включаются в систему управления предприятием. Как уже говорилось в начале данного параграфа, на процесс разработки финансовой структуры предприятия влияет действующая система управленческого учета, которая определяет отдельные составляющие информации, циркулирующие между ЦФУ и используемые при построении операционных и финансовых бюджетов. При перестройке финансовой структуры автор считает возможным создание нового подразделения отдела бюджетирования4, на базе которого будет осуществляться окончательное объединение бюджетной информации, что позволит разрабатывать финансовые бюджеты для всего холдинга. Кроме того, необходимо и промежуточное объединение на более низких уровнях. Таким образом, первоначальным этапом внедрения бюджетирования в систему управления деятельностью предприятия должна стать разработка и реорганизация его финансовой структуры с учетом стратегии и целей компании, организационной и действующей финансовой структуры, системы управленческого учета, технологических особенностей производственного процесса, порядка разработки бюджетов. 2.3. Методический подход к формированию сводного бюджета хозяйственной деятельности предприятия Система бюджетирования в промышленности является комплексной, охватывающей основные стороны деятельности предприятия: снабжение, производство, сбыт и координирующей их финансы. Причем при принятии 4 путем привлечения в него действующих сотрудников финансовых и экономических служб 90 |
90 Как уже говорилось в начале данного параграфа, на процесс разработки финансовой структуры предприятия влияет действующая система управленческого учета, которая определяет отдельные составляющие информации, циркулирующие между ЦФУ и используемые при построении операционных и финансовых бюджетов. В ОАО «НСРЗ» показателями деятельности основных подразделений являются: * объем произведенных продукции и услуг в стоимостном выражении и объем затрат для всех зависимых обществ, энергетического цеха, кислородного, компрессорного участков, портофлота; ■ объем затрат для отдела автоматизированных систем управления, служб главного конструктора и главного технолога, отдела техники безопасности, административно-хозяйственного отдела, общего, второго отделов, отдела кадров, служб финансового директора, главного экономиста; ■ объем реализованной продукции и услуг в стоимостном выражении и объем затрат для службы коммерческого директора; ■ объем брака, объем затрат на выявление брака для службы качества. В качестве управленческих отчетов можно выделить: ■ отчеты о запланированных объемах продукции и услуг, о произведенных объемах продукции и услуг, об объемах незавершенного производства, о запланированных и фактических затратах для всех зависимых обществ, энергетического цеха, кислородного, компрессорного участков, портофлота; * отчет о запланированных и фактических затратах для отдела автоматизированных систем управления, служб главного конструктора и главного технолога, отдела техники безопасности, административнохозяйственного отдела, общего, второго отделов, отдела кадров, служб финансового директора, главного экономиста; 93 максимизировать собственную прибыль за счет интересов всего предприятия, ОАО «НСРЗ» следует максимизировать прибыль и рентабельность на уровне холдинга в целом. При перестройке финансовой структуры автор считает возможным создание нового подразделения отдела бюджетирования (путем привлечения в него действующих сотрудников финансовых и экономических служб), на базе которого будет осуществляться окончательное объединение бюджетной информации, что позволит разрабатывать финансовые бюджеты для всего холдинга. Кроме того, необходимо и промежуточное объединение на более низких уровнях. Таким образом, автор предлагает для ОАО «НСРЗ» трехуровневую финансовую структуру (табл. 2.6). Таблица 2.6 Предлагаемая финансовая структура ОАО «НСРЗ» Название ЦФУ Тип ЦФУ Структурные звенья, входящие в ЦФУ 1 2 3 ЦФУ первого уровня, в которых происходит первичный учет и анализ финансовой информации ЦФУ № 1.111, “Судотехсервис” Центр прибыли Зависимое предприятие ЗАО «Судотехсервис» ЦФУ № 1.112, «СудокорпусникНСРЗ» Центр прибыли Зависимое предприятие ЗАО «Судокорпусник-НСРЗ» ЦФУ № 1.113, «НСРЗ-Такт» Центр прибыли Зависимое предприятие ЗАО «НСРЗТакт» ЦФУ № 1.114, «Дедал-НСРЗ» Центр прибыли Зависимое предприятие ЗАО «ДедалНСРЗ» ЦФУ № 1.115, «Литмаш-НСРЗ» Центр прибыли Зависимое предприятие ЗАО «Литмаш-НСРЗ» ЦФУ № 1.116, «ЭМЦ-НСРЗ» Центр прибыли Зависимое предприятие ЗАО «ЭМЦНСРЗ» 99 где проходят процедуры утверждения, согласования, контроля исполнения бюджетов. В ЦФУ № 3 на основе поступившей из ЦФУ № № 2.1, 2.2, 2.3 и целей развития предприятия разрабатываются финансовые бюджеты всего предприятия бюджет движения денежных средств, бюджет доходов и расходов, бюджет по балансовому листу. В ходе хозяйственной деятельности отдельные ЦФУ могут обмениваться текущей управленческой и финансовой информацией, что изображено на рис. 2.8 пунктирными стрелками. Так, ЦФУ № 1.111-1.121 и 1.311-1.317 постоянно взаимодействуют с ЦФУ № 1.211-1.217. Кроме того, при осуществлении производственного процесса возникает необходимость информационного обмена внутри группы ЦФУ № 1.111-1.121. Т.к. все предприятия судоремонта имеют общие особенности деятельности и построения организационной структуры, описанную выше и представленную на рис. 2.8 финансовую структуру, на наш взгляд, можно предложить как типовую. Таким образом, первоначальным этапом внедрения бюджетирования в систему управления деятельностью предприятия должна стать разработка и реорганизация его финансовой структуры с учетом стратегии и целей компании, организационной и действующей финансовой структуры, системы управленческого учета, технологических особенностей производственного процесса, порядка разработки бюджетов. |