Следует отметить, что отдельные этапы реализуются фактически одновременно, после чего сформулированная программа мероприятий, прогнозные результаты их реализации и критерии их оценки объединяются в единую стратегическую программу (план) предприятия. Чтобы выбранные стратеги были максимально полезны для компании, на наш взгляд, необходимо следующее: 1. В их разработке и реализации должны быть заинтересованы собственники или топ менеджеры компании, имеющие собственное видение и цели развития компании и, соответственно, способные формулировать их для ответственных исполнителей. 2. Руководители и собственники должны иметь осознанную необходимость в разработке стратегии компании. Результатом исследования для компании должны стать принятые решения и целенаправленные шаги в достижении целей, а не документ, который будет пылиться на полке. 3. Результаты анализа и прогнозирования должны становиться предметом открытого обсуждения заинтересованными специалистами компании. Полученные в конечном итоге результаты не должны стать неожиданностью для ключевых сотрудников. В противном случае, несогласие некоторых сотрудников с теми или иными заключениями может привести к противодействию реализации разработанной стратегии. Содержание стратегии маркетингового управления формированием и развитием конкурентных преимуществ микроэкономической системы необходимо довести до конкретных исполнителей, обеспечить контроль за исполнением стратегической программы. На основе осуществляемого прогнозирования стратегического положения и конкурентных преимуществ предприятия проводится разработка альтернативных вариантов его развития и определяется степень вероятности их 327 |
2 0 9 неизменности его стратегии; оценка основных показателен объектов управления СОКС; оценка бизнеса. 3. Оценка возможностей увеличения КС. Определение потенциала повышения КС по основным объектам управления СОКС; проектирование комплекса глобальной и функциональных стратегий предприятия, а также требований к маркетинговым, производственнотехнологическим, финансово-экономическим и организационным бизнеспроцессам. 4. Оценка интегрального критерия КС предприятия «как надо». Прогнозирование показателей стратегического, тактического и оперативного управления СОКС по объектам и бизнес-процессам; формирование системы бюджетного управления исходя из установленных целевых показателей; реализация СОКС. 5. Разработка организационно-экономического механизма перехода к управлению на основе стоимостного подхода. Закрепление функций управления КС за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Определение целевых, аналитических и оценочных показателей СОКС и включение их в контур системы стимулирования. На рис.3.8, показана схема формирования критериальных показателей СОКС, предполагающая, что стратегическое планирование КС предприятия ведется уже на основе стоимостного подхода. На основе осуществляемого прогнозирования стратегического положения и конкурентных преимуществ предприятия проводится разработка альтернативных вариантов его развития и определяется степень вероятности их реализации. На этом этапе, в основном, объектом исследования и прогнозирования являются мировые, федеральные, региональные макрофакторы, а также прогноз поведения потребителей, поставщиков и конкурентов предприятия. Следует отметить, что этапы 4, 5 и 6 реализуются одновременно, после чего сформулированная программа мероприятий, прогнозные результаты их реализации и критерии их оценки объединяются в единую стратегическую программу (план) предприятия. После завершения этого этапа необходимо осуществить доведение стратегической программы до конкретных исполнителей, после чего процесс стратегического планирования переходит в процесс реализации и контроля за исполнением соответствующей программы. Учитывая вышесказанное, можно сделать вывод, что система стратегического планирования КС должна решать следующие задачи: 1) сбор, анализ и обработка информации, необходимой для формирования стратегических целей компании и принятия стратегических решений; 2) имитационное моделирование возможных стратегических решений и анализ возможных результатов; 3) формирование стратегической программы предприятия в разрезе выделенных ранее объектов управления с учетом существующих бизнес-процессов; 4) формирование соответствующих бюджетов предприятия как основных документов, регламентирующих его деятельность. Помимо функционального содержания, другим важнейшим фактором, определяющим эффективность системы стратегического планирования, является методология ее построения. Как уже упоминалось, в качестве метода построения системы стратегического планирования КС применим IDEFO-методологию (Integrated DEFinition methodology методологию интегрированных описаний), являющуюся составной частью методологии SADT (Structured Analysis and Design Technique методологии структурированного анализа |