Проверяемый текст
Барановская, Татьяна Петровна. Модели реформирования предприятий АПК в условиях становления рыночной экономики (Диссертация 2001)
[стр. 59]

59 кумснтах или высказанные в устной форме) о ней работников аппарата управления.
Однако опыт таких обследований показал, что они связаны не только со значительными затратами труда и времени, плохой согласованностью результатов обследования, получаемых разными исследователями.

Особенно плохо, что система может оказаться необъективной по существу, т.к.
результаты отражают мнение аппарата управления, т.

с.
заинтересованных лиц.
Теория формирования иерархических структур показывает, что выделенные в ней ветви имеют тенденцию самосохранения, т.
е.
при создании новых подразделений (или отдельных должностей) в организационной
структуре следует иметь в виду, что они будут стремиться найти себе работу, повысить значимость своих функций, будут разрабатывать новые картотеки, архивы, формы документов, нс столь необходимые объективно, сколь удобные или привычные для их деятельности.
При этом расширение функций практически неизбежно приводит к увеличению численности персонала, появлению новых структурных единиц и, в конечном итоге, к снижению эффективности системы управления.

Методика разработки (реструктуризации) организационной структуры: 1 этап разработка концепции развития (создания) объекта управления и его управляющей системы; 2 этап обследование существующей или (аналогичной) системы управления; 3 этап формирование первоначального варианта структуры целей и функций системы управления; 4 этап оценка первоначального варианта структуры целей и функций системы управления и его корректировка; 5 этап формирование вариантов организационной структуры предприятия; 6 этап оценка эффективности вариантов оргструктуры.
[стр. 73]

73 2.3.2.
Основы методики формирования организационной структуры Организационная структура должна отвечать особенностям конкретного объекта управления и условиям его деятельности.
Возникновение рыночной среды, изменение сущ ествовавш их информационных и материальных связей способствуют быстрому изменению соответствую щ их условий, из чего может следовать изменение организационной структуры объекта управления.
В прошлом совершенствование системы управления и ее организационной структуры начинали с обследования сущ ествую щ ей (или аналогичных) систем управления[103, 169, 170, 189].
При этом обычно использовались так называемые архивный (на основе анализа документов традиционно существующей системы управления) или опросный (путем анкетирования или интервьюирования работников аппарата управления) подходы к обследованию.
В обоих случаях (и при их сочетании) представления, получаемые о системе управления, отражаю т мнения (зафиксированные в документах или высказанные в устной форме) о ней работников аппарата управления.
Однако опыт таких обследований показал, что они связаны не только со значительными затратами труда и времени, плохой согласованностью результатов обследования, получаемых разными исследователями
(одни обследуют с точностью до стр\тстурных подразделений, другие до функций и документов, третьи до реквизитов и т.
д.).
О собенно плохо, что система может оказаться необъективной по существу, т.к.
результаты отражаю т мнение аппарата управления, т.

е.
заинтересованных лиц.
Теория формирования иерархических структур показывает, что выделенные в ней ветви имеют тенденцию самосохранения, т.
е.
при создании новых подразделений (или отдельных должностей) в организа


[стр.,74]

74 ционной структуре следует иметь в виду, что они будут стремиться найти себе работу, повысить значимость своих функций, будут разрабатывать новые картотеки, архивы, формы документов, не столь необходимые объективно, сколь удобные или привычные для их деятельности.
При этом расширение функций практически неизбежно приводит к увеличению численности персонала, появлению новых структурных единиц и, в конечном итоге, к снижению эффективности системы управления.

В разрабатываемой в диссертации методике в качестве первого этапа принято не обследование (хотя и оно тоже предусмотрено), а разработка концепции развития (создания) объекта управления и его управляющей системы.
В данном процессе должны быть в полной мере уяснены роль оргструктуры, значимость особенно новых функций в основной деятельности предприятия.
В результате работы по развитию организационной структуры могут быть приняты решения не только о создании HOBbtx подразделений, но и ликвидации отмираю щ их функций и выполняющих их подразделений, об укрупнении подразделений и т.
п.
Основания для таких решений должны содержаться в концепции.
После разработки концепции, если в этом видится целесообразность, может быть проведено обследование существующей или (аналогичной) системы управления (этап 2).
Обследование может проводиться параллельно с разработкой концепции, особенно если лица, принимающие решение (ЛПР), испытывают затруднения на этапе L Учитывая недостатки пассивных методов обследования (архивного и опросного), о которых говорилось выше, может быть использован активный подход к обследованию, основанный не только на разработке концепции, но и на предварительном формировании структуры целей и функций системы управления с использованием одной из методик структуризации [76, 120.
189].
Эта структура как бы «накладывается» на сущ ествую щ ую сис

[Back]